Возраст не главное? Что отвечает за молодость внутри компании

В этом случае такой вопрос про возраст компании. Но нам важно, не когда она была основана, а сохранила ли она баланс между скоростью молодости и опытом зрелости, есть ли гибкость в ее структуре.

Прочитала такую интересную фразу:

«В йоге говорят — ты молод настолько, насколько гибок твой таз. В бизнесе таз — это организационная структура.

Компания стареет под весом своей структуры. Структура должна быть гибкой, гибкость отвечает за молодость компании».

И не могу с ней не согласиться. Часто в компании говорят: «Все это мы знаем/видели/проходили». Это некая позиция высокомерия, всезнайки, но зачастую не весь багаж опыта получается внедрить в практику, и менеджмент ходит в поисках все более изощренных подходов и идей, забывая про базу и фундамент.

Чтобы проверить, насколько компания гибка, мы рекомендуем провести некоторый аудит:

Как быстро принимаются управленческие решения?

Забегая вперед, могу сказать, что здесь важен именно баланс, т. к. если в компании все происходит слишком быстро, то она просто не успевает обрастать нужным скелетом из помогающих процессов, команд и так далее, и люди просто не понимают, в какую сторону бегут, делают множество ошибок и лишних действий.

В этом смысле все действительно, как в йоге: нужна гибкость, но которой вы можете управлять, а не расплываетесь в шпагат при каждом шаге.

От чего зависит степень гибкости?

Конечно, есть ряд факторов — это и реальный возраст организации, и ее предыстория. Например, частные компании обычно более гибки, чем большие акционерные структуры, за которыми не стоит один собственник, двигающий всю машину вперед. Когда мы смотрим в частный бизнес, именно собственник во многом определяет то, как будет двигаться компания. И здесь, конечно, важно ювелирно выстраивать команды под ним.

Что я имею в виду?

Например, если собственник/SEO — типичный предприниматель, он будет генерить все новые и новые идеи, забывая о том, есть ли на это ресурс и как сделать так, чтобы компания обслуживала и развивала эти инициативы. Сила предпринимателя в видении, за которым идет коммерческий результат, обратная сторона этой силы — отсутствие фокусов и структуры. Кто должен быть в команде такого первого лица? С одной стороны, люди, которые могут подхватить, которые близки по духу и тоже предприниматели, но с другой — если нет тех, кто может просчитать риски, ресурсы, выстроить процессы, результат не будет долгосрочным или даже вообще не наступит. Также от стратегии и стадии развития организации тоже зависит, какие люди нужны в команде именно в этот момент.

Самый банальный пример — кризис-менеджеры. Они могут действовать в хаосе и полной неопределенности, перекраивать все налету — максимальная гибкость. Но могут быть бесполезными или даже опасными в период, когда компания не планирует прорывной рост или выход из кризиса, а занимается повышением операционной эффективности.

Конечно, когда мы говорим о гибкости компании, стоит анализировать и развитие корпоративной культуры, смотреть на LEAN- и Agile-подходы, операционную модель, команды и лидеров и преломлять все увиденное через стратегию и миссию компании.

Если вы решили внедрить йогу в вашей организации, т. е. повысить ее гибкость, без вовлечения топов вам не обойтись, так что проблематизирующая сессия, на которой вы сформулируете As is и To be, будет хорошим стартом для такой работы.

Автор: Мария Ковалева, Управляющий партнер GPS.