«Я наконец-то не работаю за всех». Почему стоит нанимать в компанию менеджеров, а не работников

Сергей Краснов из «Нескучных финансов» — о том, почему его компания состоит, в основном, из менеджеров, и как такой подход помог ему вылезти из рутины, сосредоточившись на стратегии.

Обычно сотрудников оценивают по тому, насколько они хорошо работают. Стараются, постоянно заняты — значит, молодцы. Я сам так рассуждал несколько лет.

Но такой подход к сотрудникам делал меня единственным человеком в компании, которому интересен итоговый результат — чистая прибыль. Я раздавал инструкции, контролировал работу, постоянно решал какие-то проблемы, занимался беготней. Короче, глубоко и надолго погряз в операционке.

Сейчас я понимаю, в чем была проблема: такие старательные и трудолюбивые работники совершенно не отвечают за результат. Они просто работают. Так я пришел к тому, что в моей компании должны работать менеджеры, а не работники — то есть, те, кто как раз отвечает за результат.

Расскажу, за счет чего менеджеры помогают мне работать эффективно и достигать целей компании по прибыли.

Те, кого я называю работниками, зациклены на процессе. Им даешь задачу — они ее и делают. Когда сделали, то ждут дальнейших указаний. Руководитель управляет компанией вручную.

В таком режиме работа руководителя — жуткая рутина. Он постоянно варится в каких-то мелких процессах, затыкает дыры, говорит всем, что и как делать. По сути он работает за всех и становится самым лучшим работником компании.

А менеджеры отвечают за результат и позволяют руководителю меньше участвовать в работе на уровне процессов. Его роль сводится к тому, чтобы обсудить, посоветовать, согласовать. Он концентрируется на результатах менеджеров, а не на том, как они их достигают. А сам может заняться стратегическими задачами компании и не работать за всех сразу.

Итак, мы уже разобрались, что работники зациклены на процессе работы и не отвечают за результат. Поэтому, когда в компании, скажем, просели интернет-продажи, руководитель сам придется ищет причины проблемы и решает ее. Потому что с работника не спросишь. Ему сказали сделать сайт — вот он и сделал. А то, что конверсия маленькая, это уже не его проблема. Он же сделал.

С менеджерами иначе. Когда вы их нанимаете, то обговариваете, за что конкретно они будут отвечать. В итоге, понятно, у кого в бизнесе какая роль — кто отвечает за выручку, кто за сбор заявок, кто за доставку заказов. И если с каким-то показателем в бизнесе проблемы, можно сразу перейти к решению проблемы совместно с менеджером, а не искать ответственного.

Работникам неважно, что происходит с компанией. Их интерес — отработать свое время и пойти домой. Идеально, если еще работу делать попроще, а получать побольше.

С таким подходом результат интересен только руководителю — вот он и носится.

Менеджеры с правильной мотивацией заинтересованы в том, чтобы давать результат. Как минимум, потому что от этого зависит их зарплата. Хочешь получить все бонусы? Будь добр, выполни для компании необходимые показатели. Хочешь получить еще больше? Перевыполни показатели. Это — равнозначный обмен между сотрудником и компанией.

В конечном итоге, руководителя компании волнует один показатель — чистая прибыль. Она складывается из нескольких показателей, и у каждого их них свой ответственный менеджер. Когда руководитель видит, что какой-то показатель проседает и чистая прибыль меньше планируемой — то сразу понятно, какую проблему нужно решать.

Например, менеджер не делает нужного объема продаж. Руководитель разбивает вместе с ним работу на участки и видит — продаж недостаточно из-за того, что конверсия из звонка в продажу низкая. Сразу понятно, какую проблему нужно решать.

А с работниками в такой ситуации понятно только одно — что объем продаж маленький. Сам работник вряд ли сможет обосновать причину — ему сказали звонить, дали какой-то скрипт, вот он и звонит по скрипту. Руководителю придется самому выдвигать какие-то гипотезы и проверять их.

Кого ни спроси — на словах все ориентированы на результат. Но это только на словах. Однажды я искал продажника. Провел несколько собеседований, на которых задавал вопрос: «Что является результатом вашей работы?». Казалось бы, все просто: результат работы продажника — это продажи, деньги в кассе. А мне отвечали «Довольный клиент», «Быстрая обработка заявок» и тому подобное.

Вопрос «Что является результатом вашей работы?» — хороший способ понять, на что нацелен сотрудник: на результат или на процесс.

Второй вопрос, который я задаю — «Какие ресурсы вам понадобятся, чтобы достичь результата?». Ответ показывает, готов ли человек давать результат прямо сейчас. Понимает ли он, что, зачем и когда ему понадобится для достижения этого результата. Одно дело хотеть давать результат, а другое — знать, как его дать. В этом разница между хотелками и четким планом.

Не всех сотрудников есть смысл привязывать к показателям. Например, у нас в команде есть чудо-техник, который верстает статьи, рассылки и странички, настраивает оплаты, организует вебинары. Перед ним ставят задачу — он задачу выполняет. Можно придумать ему какие-то показатели, но зачем? Это только усложнит жизнь и сотруднику, и руководителю.

Такой работник без показателей не обязательно плохой. Бывают «процессные» должности, и они не менее ценные, чем менеджерские. А привязка к показателям нужна только тогда, когда показатели реально влияют на результат компании.

А как вы организуете работу сотрудников в компании? Расскажите в комментариях.