Как “заставить” сотрудников работать

Вы ставите задачи, но их не делают. Или делают, но не так. Или так, но слишком долго. Обычный день обычного тимлида или руководителя.

Почему так происходит? Потому что с вами люди, а люди все разные. Ничего удивительного. Менеджмент находится на пересечении науки и искусства. И все это именно из-за наличия здесь людей. Нельзя просто взять какой-то готовый инструмент и просто им пользоваться. Приходится креативить, адаптировать под своих сотрудников.

И тоже самое с задачами. Кому-то надо их ставить просто и четко, кому-то абстрактно, кому-то надо разжевывать все, кому-то достаточно задать вектор. Нужно учитывать индивидуальные особенности человека, и тогда получится заставить его работать.

Как именно – приглашаю почитать.

Меня зовут Илья Прахт. Я опытный менеджер и тренер, руководил разными командами и разными людьми. Решил сделать простую инструкцию, как найти верный подход к каждому человеку, и добиваться того, чтобы он работал.

Здесь не будет какой-то жести, подходов через насилие и угрозы. Просто несколько простых схем, помогающих понять людей. Итак, поехали!

У руководителя есть 4 основные функции:

И особенность профессии как раз в том, что не нужно все делать самому. Даже не так – губительно все делать самому! Нужно раздавать задачи своим сотрудникам, так, как вы напланировали. Организовывать их работу, обеспечив всем необходимым. Далее мотивировать их, чтобы они достигали успеха. Ну и контролировать результат, а иногда и прогресс, чтобы на выходе получить именно то, что вы ожидаете.

Еще раз хочу обратить внимание, что когда вы ставите задачу своему сотруднику, то занимаетесь организацией его работы. А значит вашей обязанностью будет разжевать ему задачу, убедиться, что он верно ее понял, выдать ему все необходимое для ее выполнения (доступы, полномочия, информацию и т п). Правильная постановка задач – не менее 50% результата.

Как убедиться, что сотрудник вас понял? Самый простой вариант, попросить его рассказать вам, что от него требуется. Вариант посложнее – попросить его рассказать какие-то шаги, как он будет вашу задачу выполнять. Здесь не каждый сможет сразу ответить, некоторым надо посидеть и подумать. Это нормально, просто дайте ему время и вернитесь с вопросом снова. Если задача объемная, то вы получите гигантский профит, когда в самом-самом начале отловите, что сотрудник собирается делать вообще не то. Скорректировали, если нужно, и отправили его за результатом.

Когда работа сделана, ее нужно принимать. И это, опять же, одна из ваших функций, как руководителя: убедиться, что результат задачи соответствует ожиданиям.

Выделяют 5 основных типов контроля:

Чтобы было понятно, как это работает, разберем все эти типы на примере работы тимлида.

Итоговый контроль. Назначаем задачу разработчику и забываем, проверяем фичу уже в проде (или где-то чуть раньше, но в финальном виде, зависит от вашего процесса деливери и окружений в проекте). Подходит, если вы доверяете сотруднику, и уверены, что с задачей он справится.

Предварительный контроль. Назначаем задачу разработчику, дожидаемся от него пуллреквеста. Делаем ревью, вносим необходимые корректировки, принимаем задачу. Обычно используется, когда вы, опять же, уверены в сотруднике, но задача имеет особую важность для вас.

Поэтапный контроль. Назначаем задачу, разбиваем на этапы (например, сделать бэк, сделать фронт, интегрировать вместе), договариваемся делать ревью по завершении каждого этапа. Подходит, когда задача понятная, но в сотруднике вы полностью не уверены, нужно помогать по ходу выполнения.

Периодический контроль. Назначаем задачу, договариваемся делать ревью каждый день сразу после стендапа. Подходит, когда задачу сложно разбить на этапы, а сотруднику, все также, требуется помощь по задаче.

Выборочный контроль. Назначаем задачу, отправляем разработчика ее делать, в какое-то случайное время просим показать, что готово. Обычно применяется либо с не очень добросовестными сотрудниками, которые могут что-то там пинать вместо работы, либо по какому-то триггеру, например если на дейлике разработчик рассказывает про задачу, и вы понимаете, что он мог уйти куда-то не туда.

Итого, вариантов несколько, важно выбрать правильный. Как это сделать? Однозначно, тип контроля будет зависеть от того, насколько вы доверяете сотруднику, и от того, насколько результат задачи для вас важен. Но есть еще один фактор – это сам сотрудник, его психотип и подход к работе. Вот с этим давайте разбираться.

Возвращаемся к тому, с чего все начиналось – люди разные. Это действительно так. Есть масса различных классификаций психотипов и других характеристик людей. И именно с поправкой на психотип следует ставить задачи, и потом их контролировать.

Сейчас для примера возьмем классификацию по DISC. Она достаточно простая, близкая к реальной жизни, и хорошо коррелирует с темой постановки задач.

DISC – аббревиатура. Модель классифицирует людей на 4 типа:

Среди инженеров чаще всего преобладает “синий” психотип. Но других тоже немало, важно понимать, с кем вы имеете дело. Каждый психотип по-разному реагирует на задачи, требует разного подхода к ее постановке и к контролю.

D (красные) – это достигаторы, им важно делать работу ради работы, им просто комфортно в процессе. Поэтому они могут не дослушать задачу, сразу побежать ее выполнять. Они редко задают дополнительные вопросы, как в начале, так и по ходу дела. Поэтому главная опасность с такими сотрудниками – он со всей своей стремительностью сделает совершенно не то, что вы ждете. С такими сотрудниками лучше потратить дополнительное время на постановку задачи, убедиться, что он понял все верно. И лучше периодически пару раз проконтролировать, что все идет по плану.

I (желтые) – для таких сотрудников характерно 2 вещи. Первое – уход в абстракции, что иногда требует от вас объяснить задачу гораздо шире, чем это требуется, но ему важно сложить весь пазл целиком. Второе – уклон в творчество, т е им интересно придумать решение, но зачастую неинтересно его реализовывать. Поэтому с такими сотрудниками лучше применять поэтапный контроль, сначала разобрать идею, потом отдельные шаги в реализации, чтобы он не сваливался в прокрастинацию.

S (зеленые) – для таких сотрудников важен комфорт, причем не только собственный, но и всех вокруг. Они могут задавать странные вопросы при получении задачи, которые, на первый взгляд, не сильно относятся к делу, но им важно убедиться, что они никому не навредят. Правда, их доброжелательность и открытость иногда играет с ними злую шутку. Если по ходу выполнения задачи они будут разговаривать с людьми, то легко могут поменять исходную задачу во имя всеобщего комфорта. Поэтому здесь подойдет либо поэтапный контроль, если вы четко можете выделить точки, где сотрудника может кто-то “переубедить”, либо просто периодический, чтобы исключить такой эффект.

C (синие) – системные перфекционисты. На этапе постановки задачи ждите от них много-много вопросов, чтобы выяснить абсолютно все, любые риски и “планы Б” по задаче. А на этапе выполнения нужно бороться с тем самым перфекционизмом. Здесь можно использовать выборочный или периодический контроль, преимущественно ближе к сроку выполнения задачи.

Учитывая психотип сотрудника, можно подобрать более эффективный тип контроля, и добиться от него выполнения задачи в том виде, как вы ее поставили. Ну или, как минимум, вероятность этого сильно возрастет.

И последним кусочком пазла на сегодня будет мотивация.

Выделяют 4 основных причины, почему сотрудник что-то не делает:

На самом деле, причина №4 “не хочет” не доминирует, чаще это какая-то из 3 остальных. Но если все-таки случилось так, что сотрудник именно не хочет делать задачу, то проблема здесь может быть в его мотивации. А функция руководителя, как раз таки, и заключается в добавлении этой самой мотивации.

Про мотивацию написано очень много, и это тема для отдельной большой статьи. Я лишь хочу обратить внимание на то, что моделей оценки мотивации великое множество (например модель Герчикова, пресловутая пирамида Маслоу и т д), и важно определить, что именно является мотиватором для вашего сотрудника, и дальше эту самую мотивацию для него обеспечить.

Модель Герчикова, для примера, выделяет 5 типов мотивации:

Очень важно оборачивать задачи, которые вы ставите сотрудникам, смыслами. А смыслы берутся как раз из мотиваторов, поэтому они индивидуальны. Но крайне важно, чтобы, работая над задачей, сотрудник видел в этом ценность и пользу для самого себя. Тогда он будет стараться сделать все качественно и в срок.

Подводя итог, получается небольшой чеклист, как же “заставить” ваших сотрудников работать:

Представьте, что вы художник, и у вас есть набор красок. Если они все будут одного цвета, например голубого, процесс работы над картиной будет несложным, не нужно заморачиваться с промывкой кисти, палитрой и т п. Но нарисовать вы сможете только что-то очень простое, например небо или невыразительно море. Если же у вас будут краски разных цветов, то это усложнит процесс рисования, но зато и результат будет ярким, насыщенным и реалистичным.

Тоже самое и в работе с сотрудниками. Да, было бы сильно проще, если бы они все были одинаковые, как под копирку. Но вряд ли получилось бы делать что-то серьезное. А они разные. И в этом ваша сила, как руководителя, но и в этом же ваша основная сложность.

Приглашаю присоединиться к моему тг-каналу “Седой директор”. Там и про управление людьми, и про менеджмент в IT, и много разных интересных тематик.

Подписывайтесь https://t.me/sedoydirector