Инструменты аудита команды

Когда тимлид / руководитель приходят в новую команду, перво-наперво им нужно разобраться, кто в ней есть, как они взаимодействуют, какого поведения ожидать от этой команды. Нужна какая-то линейка, чтобы все измерить и оценить.
Единой линейки нет. Но есть хорошие инструменты, которые могут в этом помочь.
Про них – предлагаю почитать.

Привет! Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, тренер и консультант. Я собирал команды с нуля, приходил в уже сформированные команды, становился руководителем команд, в которых работал сам. Методом проб и ошибок у меня получился универсальный инструментарий, который всегда помогал мне определять, что за команда передо мной, и как с ней нужно работать. Этим своим опытом я хочу поделиться здесь.

Итак, вы приходите руководить командой. Необходим ли аудит? Без него можно, вы со временем придете к тем же выводам и без него. Но с ним – сильно сэкономите время.

Есть 4 основных параметра, характеризующих команду:

Если включить в аудит анализ каждого сотрудника в отдельности, то следует уделить внимание 2 основным факторам:

Давайте рассмотрим каждый инструмент аудита команды подробно. Опишу его суть и некоторые неочевидные особенности.

Про DISC и модель Герчикова я подробно разбирал в статье Как “заставить” сотрудников работать, поэтому здесь их рассматривать не будем.

Идея инструмента простая. Команда будет лучше работать, эффективнее взаимодействовать и быстрее проходить все сложные кризисные этапы, если у них будет единая общая цель, в которую верят и которую разделяют все ее члены.

Возможно ли это? Ведь не зря есть разные модели мотивации, например. Очевидно, что все хотят чего-то своего и разного. Вот тут то нам и приходит на помощь Мамонт.

Есть некоторая команда, группа первобытных людей. И у них есть общая цель команды -- завалить Мамонта. Мамонт -- это еда, чтобы поесть. Это шкура, чтобы было тепло. Это кости, из которых можно делать оружие. Ну а кроме того, завалить мамонта – это же престиж, уважение в племени. Вот и получается, что цель вроде бы одна и общая, но каждый найдет в ней что-то для себя: голодный – еду, тщеславный – уважение, и т д.

Таким образом первая идея модели Мамонта – цель должна формулироваться вдохновляюще и не особенно конкретно, и должна легко декомпозироваться на составляющие, которые будут интересны каждому члену команды.

Например, целью может быть “вовремя сдать релиз”. Что это значит? Да кто бы знал :) В том и прелесть, конкретные ключевые результаты превратят цель в проект, и мотивации конец. Поэтому нужен вектор и какой-то конкретный критерий, без лишней детализации. Например, когда в роадмапе поменяется статус на “Сделано”. А там, сколько багов должно остаться, какой уровень качества и т п вопросы – операционка, это не про вдохновение.

И опять же, в общей цели “вовремя сдать релиз” каждый найдет что-то свое. Кто-то премию, кто-то повышение, кто-то ощущение причастности к большому общему достижению, кто-то возможность больше не работать по выходным.

Ну а вторая идея модели – слона (или же мамонта) нужно есть по кусочкам. Нельзя просто взять и завалить мамонта. Сперва нужно собрать народ, раздать всем оружие. Потом найти мамонта, окружить его. Далее напасть и победить. Несколько шагов, которые прозрачно демонстрируют, что вы на верном пути, и мамонт вот-вот будет побежден.

Также и с релизом. Нужна декомпозиция, на майлстоуны, поставки, этапы процесса. Как угодно, но чтобы было понятно, что команда движется к цели, а не стоит на месте.

В такой форме общая командная цель будет работать правильно, и команда будет к ней двигаться сообща. И завалит в итоге своего “мамонта”.

Любая команда при формировании проходит через этап внутреннего конфликта. А потом все стабилизируется и все работают. Такман описал это в своей модели, разделив весь процесс на несколько фаз:

Далее может быть реформинг, когда команда завершает свой проект и трансформируется под новый. А может быть просто роспуск команды, формирование новых с очередным переживанием тех же состояний и в том же порядке.

Как понять, на каком этапе команда? Есть несколько основных индикаторов. Но если упростить, то получается так:

Есть распространенное мнение, что изменение состава команды сразу же запускает процесс заново, и команда сваливается в шторминг. Ну т е любой человек поменялся - и все сразу ругаются. Категорическая ерунда, как по мне.

Здесь надо четко понять, что команда – это не группа людей. Команда – это группа РОЛЕЙ. И эти роли должны четко разложиться по тем людям, что есть в команде. Отсюда и шторминг.

Происходит борьба за определенные роли, подтверждение авторитетов и т п притирки. Как только все роли распределились, команда начинает функционировать в полную мощь.

Отсюда и основные рекомендации, что нужно делать, чтобы быстрее пройти шторминг и выйти на максимальную эффективность: нужно помогать людям распределять роли. Где-то это означает разрешать конфликты, чтобы договориться по ролям. Где-то нужно эти самые роли четко обозначить, и может быть, даже явным образом директивно распределить.

В общем, нужно раскладывать роли по сотрудникам, а не просто пытаться всех со всеми помирить. Многие, к сожалению, делают наоборот. И потом живут в затяжном шторминге постоянно. Не надо так.

Многие слышали про Эрика Берна и его трансакционный анализ. Знаменитые состояния “Я родитель”, “Я взрослый”, “Я ребенок”, взаимодействия этих состояний. А книга про это “Игры, в которые играют люди” является, наверное, одной из mast have для прочтения каждого руководителя.

Но помимо этой книги, есть у него еще одна, не менее прекрасная: “Лидер и группа”, в которой он очень просто описывает модель командного взаимодействия. Вот ее давайте и разберем. Модель, не книгу :)

Если по-простому, любая команда представляет собой некоторый набор кругов влияния. Чаще всего их 2. Первый круг – внешний. Он отделяет команду от остального мира. Второй круг – внутренний. Он отделяет лидера (или группу лидеров) от остальной команды. В больших-пребольших группах уровней вложенности этой матрешки может быть гораздо больше. Но в командах уровня проекта/отдела/компании, зачастую, только 2.

Сила границ кругов влияния определяется самоидентификацией “своих” в команде. Чем выше сплоченность внутри, тем сложнее эту границу преодолеть. Именно поэтому в хорошо сработанные команды всегда тяжело влиться новичку.

И именно от этого же зависит, а будет ли шторминг по Такману при приходе кого-то нового в команду. Если сплоченность высокая, то роли поделены и зафиксированы, новичок сможет получить только то, что дадут, и шторминга не будет. Если же сплоченность низкая, то любой, кто грязными сапогами врывается через границу вовнутрь команды, сразу же возбуждает в ней процесс бурления. И как итог – штормит.

Обратная сторона медали этой сплоченности – прозрачность. Круговая порука. Как у мушкетеров: “Один за всех и все за одного!”. Сплоченная команда будет воспринимать любое вмешательство извне (даже просто запрос статуса работ) как угрозу, и будет защищать свои границы. И чтобы получить правдивую информацию придется сильно постараться.

Но самое интересное – это внутренний круг. Точнее сказать, по каким правилам и законам можно его пересекать и попадать в группу лидеров. Зачастую этот фактор – лакмусовая бумажка состояния команды.

Где-то попасть в лидеры довольно просто: делай работу хорошо, приноси инициативы, тебя заметят. Где-то очень и очень сложно, особенно при таком, тоталитарном руководителе. Там надо выиграть какую-то “битву” с боссом, или дождаться, пока “Акелло промахнется”.

Здесь все зависит от этого самого лидера (или лидеров) и его стиля управления. Во многом, от его уверенности в себе. А еще от легитимности его положения. От кучи факторов, в общем, все это зависит.

И если все эти факторы разобрать, то перед вами четкая и понятная картинка, кто он, этот самый лидер, и как с ним надо взаимодействовать. А отсюда и какая культура сложилась в команде, какие подходы считаются нормой, а за какие вас мигом выпихнут за самый внешний круг.

Мы все играем роли. На работе, в отношениях, в социуме. Какие-то роли нам нравятся больше, и мы исполняем их качественно. Какие-то – сильно меньше, и мы их исполняем из-под палки. Какие-то вообще стараемся избегать.

В любой команде также есть набор ролей. И команда тем эффективнее, чем разнообразнее и сбалансированнее роли в ней.

Вопросом ролевых моделей команд много занимался Белбин. В итоге вывел свою модель, которая сегодня довольно популярна. Это хороший инструмент для аудита команды, а потому давайте его разберем.

Белбин выделил 3 группы ролей в команде:

И обозначил по 3 роли в каждой группе:

Шик, блеск и красота, когда в команде есть все эти роли. Но это, скажем прямо, редкость. Но нужно добиваться того, чтобы были представлены хотя бы самые необходимые. Белбин считал, что таковых 5:

Неоднозначный списочек. Как по мне, работает для очень сферической команды в вакууме. А как чуть копнешь в конкретику, так все разваливается. Но это мнение Белбина, кто я такой, чтобы с ним спорить :)

Так вот, суть. Многие проблемы в командах можно рассматривать с точки зрения отсутствия/дисбаланса ролей. Ну и решения этих проблем, соответственно, находятся в добавлении/исключении ролей.

Простой пример. В команде хорошая атмосфера, много идей и разговоров, но работа движется слабо, постоянно факапят дедлайны. Диагноз? Скорее всего, перекос в сторону социальных ролей и недостаток результативных ролей. Лечение? Нужно добавить мотиваторов, исполнителей, педантов, может поубавить представителей социальных ролей.

Пример посложнее. В команде постоянный ступор на этапе принятия решений. Идеи есть, договариваются вроде быстро, делают неплохо. А вот взять и решить, что делаем А, и не делаем Б – проблема. Диагноз? Я бы сказал, здесь явно проседают координатор и мотиватор. Лечение? Можно добавить харизматичного ПМа, который закроет собой эти роли.

Вот такой получился джентльменский набор инструментов аудита команды для тимлидов и руководителей. Пишите, если есть идеи, что можно было бы сюда добавить, чтобы аудит был еще более полным и качественным.

И удачи в работе с вашими командами!

Присоединяйтесь к моему телеграм-каналу Седой директор. Пишу там про управление людьми, про менеджмент в IT. Отвечаю на ваши вопросы и разбираю ваши кейсы.