Меньше совещаний — выше продуктивность: как мы оцифровали все проекты и сократили время планёрок
Всем привет! На связи Юля Фролова, проджект-менеджер MobileUp.
Руководителям компаний важно держать руку на пульсе, но при этом не утопать в операционке и бесконечных планёрках. Фокус должен оставаться на стратегических задачах. Решения такого кейса бывают разные: еженедельные планёрки, личные короткие встречи с каждым менеджером и др. Мы в MobileUp пробовали разные подходы и поймали «золотую середину», решив оцифровать статусы всех проектов. Как это было и что дало, расскажу ниже и даже покажу на примерах.
Также в конце статьи вас ждёт ссылка на шаблон документа, который поможет оцифровать ваши проекты. Если вы, конечно, захотите последовать нашему примеру.
Как раньше руководители компании узнавали о том, что происходит на проектах
В качестве основного инструмента коммуникации между проджектами и топ-менеджментом выступал документ со статусами проектов. Он обновлялся раз в неделю и включал в себя:
- краткое описание того, что сейчас происходит на проекте и чем занимаются команды (iOS, Android, QA и др.);
- майлстоун/дедлайн текущей вехи;
- дату актуализации.
Руководитель просматривал документ перед еженедельным синком по планированию ресурсов, и затем каждый менеджер получал уточняющие вопросы.
Помимо этого у каждого менеджера ещё была еженедельная «15-минутка» с руководителем. Задача — поделиться новостями, подсветить возможные риски и, в целом, рассказать о том, что беспокоит.
Что нравилось в процессе:
- Подобные статусы не занимали много времени — менеджер тратил до 30 минут в неделю на отчётность.
- Актуальная ситуация по каждому из проектов была задокументирована — статус можно было посмотреть в любой момент.
Что хотелось улучшить:
- Сократить время устной коммуникации — несколько планерок по 15-20 минут выливаются в часы, которые можно всегда использовать более эффективно.
- Добавить ретроспективность — текущий процесс не позволял отследить в какую сторону меняется статус проекта, как чувствует себя команда и клиент, что происходит с этими показателями по ходу проекта.
- Добавить больше чёткости и прозрачности — каждый менеджер описывал статус в вольной форме. Кто-то подсвечивал риски, а кто-то заострял внимание на сроках. Согласитесь, одну и ту же информацию можно подать с разной окраской. Но когда мы говорим о статусе проекта, хочется иметь однозначное понимание.
Что мы сделали для оптимизации процесса
Желаемый результат изначально звучал как-то так:
«Хочется иметь что-то, куда можно посмотреть и понять, что всё хорошо. А если нехорошо, то понять, с чем именно, и точечно решать проблему»
Вполне ясно, поехали решать!
Шаг 1. Разделили проекты на параметры
Любой проект — сложносоставная сущность. В нём фигурируют сроки, деньги, команда, клиент и др. Каждый параметр в большей или меньшей степени влияет на проект и на наш клиентский сервис, а значит, важно всё.
В нашем варианте проект поделён на 9 параметров для оценки, которые объединены в 3 группы. Оценка каждой группы — это среднее 3 параметров (не пугаемся, ниже будет пример расчета).
Область 1 — проект
Сюда относим всё, что касается проекта, его границ и качества. Параметры для оценки:
- соблюдение сроков — в рамках спринтов или нет;
- качество — оценивается исходя из количества багов, найденных при тестировании, и количества возвратов задач на доработку в аналитику и дизайн;
- загрузка — есть ли у команды задачи в работе.
Область 2 — команда
Очевидно из названия, параметры касаются исключительно команды исполнителей. Параметры для оценки:
- ресурсы — достаточно ли их на проекте;
- компетентность — соответствует ли уровень хард скиллов команды поставленным задачам;
- атмосфера и сработанность в команде — какая общая температуры в команде, есть ли конфликты.
Область 3 — клиент
Оцениваем клиента, поскольку он также влияет на ход проекта. Параметры для оценки:
- отношение к нам — насколько нами довольны, хотят ли продолжать работу;
- вовлечённость — насколько клиент погружен в развитие проекта, активно ли участвует в принятии решений;
- соблюдение договоренностей — бывают ли задержки в передаче необходимой информации, срывы сроков в принятии решений и др.
Область 4 — параметр самочувствия проджект-менеджера
Этот параметр добавился чуть позже. Его оценка не влияет на общую оценку проекта, но является важной для топ-менеджмента компании, ведь вовремя проведённая ротация спасает души менеджеров от выгорания.
Также в документ были добавлены параметры, которые уже не оцениваются, но имеют важную информационную значимость.
Статус:
- текущий этап;
- дедлайн этапа;
- план на текущую неделю.
Риски:
- со стороны команды MobileUp;
- со стороны клиента;
- действия по предотвращению рисков.
Бюджет проекта:
- план (на спринт/веху);
- факт (на спринт/веху).
Платежи и документы:
- счета — отмечаем даты и сумму счёта на выставляемый период;
- оплата — отмечаем плановую и фактическую дату оплаты;
- закрывающие документы — подтверждаем факт отправки и подписания документов.
Эти параметры также еженедельно обновляются менеджерами. Прилагаю скриншот подобной страницы проекта:
Шаг 2. Выбрали шкалу оценивания и оценили параметры
Проект на части разделили. А как их корректно оценивать? Какую шкалу оценки выбрать? Как предотвратить завышения или занижения оценок?
Для простоты была выбрана 5-балльная шкала. Ещё со школы нам интуитивно понятно, что 4-5 — это хорошо, а вот 3 и ниже — сигнализирует о проблемах.
Что касается точности и минимизации риска выставления некорректной оценки. Для каждого параметра была прописана легенда, на основании которой менеджер выставляет оценку от 1 до 5. Покажу на примере параметров, связанных с клиентом (полную легенду вы найдёте в шаблоне документа в конце статьи).
Сразу скажу, что командой менеджеров мы филигранно вытачивали каждую формулировку, так как понятийный аппарат порой отличается достаточно сильно.
Шаг 3. Всё посчитали или «Магия цифр и свободный дашборд»
Итак, оценки выставлены. Что делаем дальше?
А дальше получаем среднее и выявляем общее состояние проекта. Покажу на примере:
Проект (сроки, качество, загрузка): (4+4+4) / 3 = 4
Команда (ресурсы, компетентность, сработанность) = (4+5+5) / 3 = 4.6
Клиент (отношение, вовлеченность, договоренности) = (4+3+3) / 3 = 3.3
Получаем оценку 4,4.6,3.3, которая позволяет сделать вывод, что проект идёт неплохо, но над отношениями с клиентом стоит поработать.
Далее все оценки по всем проектам сводим в общий дашборд и получаем инструмент. Он еженедельно обновляется и позволяет при 5-10 минутном изучении понять, как обстоят дела на проектах и какая область проседает у каждого.
Получилось ли улучшить процесс информирования топ-менеджмента? Смотрите сами:
- Документ позволяет ретроспективно отслеживать изменения параметров, так как каждую неделю менеджер заполняет новую строку.
- Уменьшается потребность еженедельной устной синхронизации с каждым менеджером, сохраняется только точечное решение выявленных проблем.
- Процесс оцифрован, каждый параметр формализован. Это снижает риск передачи некорректного статуса.
А теперь представляю наш великий и ужасный дашборд статуса проекта:
А что говорит топ-менеджмент?
Раньше митинги по распределению ресурсов и статусам проектов длились в лучшем случае час. С появлением нового инструмента мы перестали обсуждать просто «статусы проектов». Теперь обсуждаем только те проекты и моменты, которые реально заслуживают внимания, и всё чаще укладываемся в 15 минут.
Я хотел получить рабочий инструмент, позволяющий в любое время узнавать исчерпывающую информацию о ходе проектов.
Мой календарь по вторникам был расписан с утра до вечера. Причём львиную долю времени занимали синки с проджект-менеджерами. В какой-то момент я понял, что время используется нерационально. С появлением документа у меня освободилось полдня. Информацию я получаю исчерпывающую, а если нужно что-то уточнить, то делаю это в частном порядке. Но подобные случаи случаются крайне редко. Следовательно, инструмент рабочий!
Коротко о главном
Является ли текущий вариант финальным для нас? Вероятно, нет. Мы всегда открыты к новым изменениям и регулярно корректируем процессы под актуальные нужды и требования. Мы против излишней бюрократии и все изменения стараемся направлять на оптимизацию и сокращение времени на их поддержание.
Как обещала, ловите шаблон нашей мега-таблицы. Будем рады, если он найдёт теплое место в ваших рабочих инструментах.
Всем успехов и твердых пятерочек по всем параметрам!
Удобный вариант ,так видна активность и действительно время экономится ,а продуктивность сохраняется и даже становится выше
Люди сами себе роют яму. Нормальный отчет решает и отвечает на ВСЕ вопросы менеджера. Если этого не произошло — работайте с форматом отчетов или с IQ менеджера.
Планерки в основном фикция для руководящего персонала в большинстве случаев. Они этого не понимают, потому что ПРАВДА НЕ УМЕЮТ ВЫНИМАТЬ ОТВЕТЫ НА СВОИ ВОПРОСЫ из отчетов. Им надо чтобы сотрудник разжевывал. А ему нет времени, он работать должен, а не вам объяснять что он сделал, почему, и в каком количестве.
Часто в отчетах не хватает граф. Например кроме проделанной работы менеджер хочет знать "а что дальше, какие планы". Значит надо добавить графу и всё. А в итоге менеджер на планерке спрашивает с неподготовленного сотрудника данные на следующий квартал и думает, что сотрудник идиот, если он не выдал что-то гениальное и строго структурированное. А для этого отчеты и нужны.