Кто в лес, а кто по дрова? Что такое управленческая структура компании и зачем она нужна

За 5 лет практики в роли консультантов мы столкнулись с различными запросами от клиентов. Одни компании вступают на тропу роста, но не до конца понимают, как нанимать и управлять новыми сотрудниками. Другие с нетерпением хотят автоматизироваться, но хаос в бизнесе не позволяет этого. У третьих сотрудники не вовлечены в общее дело. А у кого-то сотрудники просто не могут договориться между собой, либо замалчивают конфликты. Этот список можно продолжать очень долго. И с первого взгляда все эти проблемы про разное, но в корне каждой из них лежит непрозрачность ответственности и полномочий в компании.

Что значит «непрозрачность»? Это когда человек приходит в компанию и начинает играть в ней отведенную ему роль, например HR. И кажется, что названия роли должно быть достаточно. Ведь профессиональный HR точно должен знать, что ему делать.

Вот здесь и кроется ключевая ловушка: а HR должен нанимать? Или еще и адаптировать? Или обучать и продвигать сотрудника по грейдам? А за теплоту в команде и разговоры по душам отвечает все этот же HR или кто-то другой?

Как видите, таких вопросов может быть миллион, и даже если они никем не проговорены — они все равно возникают в головах нанимающих и нанимаемого. И пока эта роль не прозрачна, человек не может в ней нормально функционировать и приносить пользу. А как только начинается структурирование этого хаоса, человек начинает озвучивать и обсуждать, какие роли он играет, для чего он это делает, за что он действительно несет ответственность, а за что должны отвечать его коллеги.

После таких обсуждений роли и зоны ответственности становятся более прозрачными, а значит и более управляемыми. Что в свою очередь позволяет людям на этих ролях взять на себя авторство, присвоить себе эту роль, и понять, что они действительно за нее отвечают. Именно это дает возможность в полной мере раскрыть потенциал каждого сотрудника.

Приглашаем вас познакомиться с авторской методологией построения управленческой структуры от DWE Consulting, которую мы много лет формулировали и которая раз за разом показывает свою эффективность для решения этих и многих других вопросов.

Вам точно знаком термин «организационная структура», под ней чаще всего понимается дерево власти в компании: кто кому подчиняется. И эта штука крайне полезная и важная, потому что она здорово структурирует все то, что есть в компании: отделы, команды, департаменты и визуализирует иерархию.

Но она совсем не отвечает на вопросы:

Если обычную оргструктуру дополнить ответами на такие вопросы — это повысит эффективность коммуникаций, снизит зависимость бизнеса от руководителей, создаст горизонтальные связи и даст больше целостности и смысла в каждый уголок компании.

Именно такую схему с прописанными ответами мы и называем управленческой структурой, которая не просто проводит экскурс в компанию, но и прозрачно раздает полномочия и ответственность каждому сотруднику.

Чтобы построить такую структуру, нужно пройти 4 шага, приглашаем вас с ними познакомиться!

Вместе с названием должности важно делегировать сотруднику и смысловую часть его работы: «а зачем я вообще нужен?».

В этом вам помогут ответы на следующие вопросы:

- зачем нужна большая зона ответственности в виде всей компании,

- зачем нужны все входящие в нее подзоны ответственности,

- помогают ли эти подзоны реализовывать смысл всей компании.

В первую очередь описываем общий смысл вашей компании: ваш честный ответ, для чего она существует. Далее определяем зоны ответственности, из которых верхнеуровнево состоит компания, также формулируя для каждой из них смысл. Дальше дерево смыслов может разветвляться вниз до каждого небольшого подразделения или даже человека.

Например:

Развитие бренд-маркетинга – чтобы показывать свою ценность, подход и экспертность, на которые будет приходить устойчивый поток лидов и партнерств.

Стратегическое развитие — чтобы у компании всегда был вектор развития, соответствующий внешней и внутренней среде.

Порядок в команде и инфополе — чтобы все зоны ответственности были наполнены людьми, действовали слаженно на реализацию общего предназначения в соответствии со стратегией.

Что вам даст структурирование ответственности?

✔ вы поймете, что миллиарды ваших задач укладываются в 5-10 смыслов и работают на пользу общего смысла — а это уже не хаос, этим можно управлять,

✔ четко описав и увидев все смыслы, руководители смогут определить, какие из них им ближе всего, во что они готовы вкладываться, развивать и нести за них ответственность,

✔ если ваша команда подобрана по ценностям, можно делегировать смысл, а не обязательства. Человек понимает, зачем он что-то делает, но при этом нет необходимости прописывать инструкцию: делай раз, делай два, делай три. Теперь ты можешь делать все, что считаешь нужным, для реализации смысла своей зоны ответственности.

Таким образом, одно только описание смыслов уже поможет вам распределить ответственность как минимум между руководителями и командой.

Важно помнить, что при структурировании компании желательно оставлять как можно больше свободы сотрудникам. Однако чрезмерная свобода может фрустрировать и нести в себе риски для компании, поэтому на сцену выходят ограничения.

Действенный способ, который не закрутит гайки сотрудникам и не сделает из них роботов, работающих только по инструкциям — обязательства за результат.

Что это такое? Внутри каждой зоны ответственности важно описать понятные результаты, которые сотрудник или команда должны предоставлять либо своему лидеру, либо другим сотрудникам по горизонтали.

Давайте посмотрим как могут выглядеть классические должностные обязанности на примере бренд-менеджера:

Как их можно преобразовать в обязательства за результаты:

Что это вам даст:

А если в некоторых пунктах вы не приемлите эту свободу, и нужно прописать именно способ — залинкуйте этот результат с внутренним регламентом, который раскрывает способ реализации. Так мы рекомендуем поступать, когда цена ошибки слишком высока или существует высокая зарегулированность некоторых действий (например, документальные или закупочные процедуры) .

После того, как вы сформулировали смыслы и обязательства за результат, приходит время контроля. Метрики — это количественные показатели, которые могут наглядно показать, насколько хорошо участники зоны ответственности справляются с реализацией ее смысла.

Управленческая структура нужна для повышения самостоятельности людей внутри компании, поэтому метрики, прежде всего, полезны самим сотрудникам для самоконтроля. А уже во вторую очередь — для контроля руководителем.

Метрика — не KPI. Например, измерение артериального давления хорошая метрика для оценки работы сердца, насколько оно справляется со своим смыслом — гонять кровь. А вот если мы хотим давление 130/80 — это уже KPI, и он может меняться от периода к периоду или в зависимости от контекста.

Рассмотрим на примере зоны ответственности «Развитие бренд-маркетинга»

Смысл: Чтобы показывать свою ценность, подход и экспертность, на которые будет приходить устойчивый поток лидов и партнерств.

Обязательства за результат:

1. Мы знаем свою аудиторию и коммуницируем так, что приходит именно она,

2. Каждый месяц у нас готова стратегия маркетинговых активностей, которая метчится со стратегией всего проекта,

3. Активность в соцсетях соответствует маркетинговой стратегии, аудитория и ее вовлеченность растут.

А метриками могут быть:

- количество лидов с указанием источника,

- количество подписчиков в соц сетях,

- эффективность рекламных и партнерских кампаний.

Важно: метрик не должно быть много, иначе вы забьете на них и рано или поздно перестанете мерить. Выберите 1-3 самых главных, которые больше всего показывают, насколько хорошо вы реализуете смысл своей зоны ответственности.

Тут есть еще несколько важных шагов:

Теперь ваша зона ответственности может сама отслеживать свою эффективность и при необходимости делиться этими данными наверх, если это нужно для контроля.

Любая компания, даже самая демократическая — это взаимоотношения через призму власти: распределение ресурсов и принятие решений. Когда реальное распределение власти в компании не прозрачно, начинаются проблемы.

Например:

«Мне отдали в управление отдел, но у меня не получается завоевать авторитет и стартануть качественный рост». Почему: потому что вместе с ответственностью не дали полномочий

«Я не понимаю, какие решения могу принять самостоятельно, поэтому на всякий случай согласую все с моим руководителем». Почему: потому что не прозрачны полномочия и есть страх быть наказанным за ошибку

«Я как руководитель вроде отдала задачу в свой отдел, но не уверена в результате, и поэтому постоянно лезу контролить». Почему: потому что сотрудники не чувствуют, что они реально отвечают за результат, и не всегда понятно — за какой именно.

Поэтому строя зоны ответственности не забудьте сделать следующее:

Делегируя кому-то зону ответственности, договоритесь о том, что сотруднику нужно будет с вами согласовывать. А про остальное прозрачно скажите: это все твое, ты сам(а) принимаешь решения.

Плюсы со стороны того, кому делегировали ответственность:

- теперь я четко понимаю свои ограничения, которые создают для меня понятность и безопасность,

- внутри этих ограничений я могу действовать полностью самостоятельно, не оглядываясь на мнение руководителя, не затягивая задачи из-за согласований,

- когда руководитель пытается влезть в мою зону ответственности и принять решение за меня, у меня есть прозрачные договоренности, на которые я могу ссылаться и отстаивать свое мнение

Плюсы со стороны делегирующего власть:

- появляется фокус: не нужно погружаться во все, что человек делает в своей зоне ответственности, теперь есть конкретные штуки, с которыми он сам ко мне придет,

- мое вмешательство в зону ответственности человека по тем пунктам, по которым мы договорились, теперь не будет для него неожиданностью,

- мой сотрудник точно знает, в каких местах он может разделить ответственность со мной, как с руководителем, а в каких ему придется действовать самому. И даже если он приходит ко мне за советом, решение придется принимать самому. А это дает мне крутого самостоятельного специалиста:)

Теперь, когда у каждой зоны ответственности есть смысл, обязательства за результат, метрики и структура согласований ее можно считать описанной. А прозрачной она станет тогда, когда сам хранитель роли будет понимать и принимать ее, как и все сотрудники по вертикали и горизонтали. И об этом наш последний пункт.

Результат будет, но только если процесс окажется терапевтичным.

Недавно у нас был интересный запрос: компания самостоятельно построила управленческую структуру, очень крутую и подробную на штат в несколько тысяч сотрудников. Но она не заработала, а послужила причиной еще больших дискоммуникаций и перекладывания ответственности.

Почему так случилось?

Структура была построена лично руководителем компании, исходя из его видения. Кроме того, согласование этой структуры происходило 1 на 1 с каждым из топов, а дальше они транслировали ее вниз по своим вертикалям.

Почему это не сработало?

Управленческая структура должна решать проблемы сотрудников. Если она актуальна только для лидера — она будет формальностью или поводом откосить от ответственности.

Создание такой структуры — это процесс переговоров. Особенно важна горизонталь топов, потому что именно здесь сотрудники делят между собой ключевые кусочки компании. Если команда не синхронизировалась здесь — дальше будет только еще больший рассинхрон.

Чтобы переговоры случились, сначала нужно собрать людей и попробовать отразить картинку как она есть сейчас, даже если криво и не понятно. С помощью этого люди одинаково увидят ситуацию и узкие места. Пока единства нет, разрабатывать улучшения бесполезно, потому что у всех будут разные мотивы и видение.

Чтобы все это сработало, нужен целый ряд встреч с разным набором участников и фасилитатором, который не даст закопаться в детали и поможет договориться, а также визуализацией полученных результатов. Сделать такую штуку асинхронно не выйдет. И не получится описать всю структуру одному человеку, даже если он СЕО этой компании или просто очень хорошо знает процессы. Управленческая структура — это всегда продукт командной работы. Конечно, руководитель компании может иметь больше прав по ее перекраиванию, но если такая структура не будет результатом командной игры, она не приживется.

Основная наша работа во время построения структуры — мы сшиваем сотни разных смыслов и видений из разных уголков компании:

- так, я думал, что это вы должны делать, а не мы,

- погодите, а для чего мы вообще это делаем?

- стойте, нам не хватает здесь нормального регламента, чтобы не путаться и не косячить,

- я не пойму, что я должна согласовывать с руководителем, а что могу делать сама!

И еще много-много подобных диалогов, которые в процессе описания структуры создают единство смыслов в компании.

Поэтому, когда процесс создания управленческой структуры был проведен с пользой, внедрение — уже не такая проблема, оно отчасти уже случилось во время описания. Останется только найти хранителя структуры, поместить ее в очевидное место в вашем инфополе, проинформировать всех и договориться о правилах актуализации!

Чем больше управленческих структур мы строим, тем больше влюбляемся в этот инструмент, так как он раз за разом доказывает свою эффективность. Однако построить эту структуру непросто и часто итоговый результат зависит от того, насколько люди в вашей компании привыкли честно и открыто договариваться друг с другом. Как правило, все проблемы возникают именно на этом этапе, потому что этот инструмент заставляет обсудить скользкие вопросы и стимулирует сотрудников договариваться по горизонтали без регулировки сверху.

Успех зависит не только от методологии, но и от ваших скилов коммуникации. А еще от фасилитации, которая будет вести вас в процессе построения этой структуры. Качественная фасилитация – это 80% успеха, чтобы договориться обо всем прозрачно и закрепить эти полномочия.

В процессе построения управленческой структуры мы обучаем наших клиентов честно и экологично коммуницировать, что не всегда просто в корпоративном контексте. Когда вы начнете строить такую структуру самостоятельно, то скорее всего тоже наткнетесь на старые обиды и недопонимания в коллективе. Они могут стать серьезной преградой к дальнейшим обсуждениям, поэтому важно уметь не пасовать перед такими ситуациями и экологично их разрешать.

А если вы уперлись в стенку или в целом хотите себе такой процесс под ключ, мы всегда рядом! Вы можете обратиться к нам в DWE Consulting как за полным построением управленческой структуры, так и за точечной консультацией, чтобы решить конкретную сложность.

Еще больше кейсов из нашей практики вы можете найти в Телеграмм канале «Агенты изменений», и там же задать нам любой вопрос.