Структура SDR-отдела в сервисной ИТ-компании

Коллеги, давно ничего не постил. Наконец-то получилось выделить немного времени, чтобы рассказать, как устроен отдел SDR (presale) у нас, в Belkins.

В этой статье хочу уделить внимание нашей структуре: как она выглядит, почему мы выбрали именно её, а также почему сотни других b2b-компаний (как сервисных, так и продуктовых) используют схожую модель.

Думаю, этот материал будет особенно полезен руководителям сервисных компаний, ибо в основном я буду делиться своими мыслями о хайринге, постановке задач, мотивации, бонусах ребят из отдела SDR, или, как в СНГ любят говорить, отдела лидогенерации.

Мы с партнёром основали компанию два с половиной года назад, поэтому я не претендую на звание лидера мнений. Уверен, что в ближайшие несколько лет нам предстоит ещё много чему научиться. Но судя по тому, что лишь за этот год мы пятикратно увеличили свой штат пропорционально объёму новых задач и клиентов — у нас получается делать то, что мы делаем.

На сегодня в нашей команде 15 SDR (Sales Development Representative) и 4 AM (Account Manager), которые выполняют схожие функции, но с разными целями. Если задача SDR — следить за тем, чтобы у клиента был выполнен KPI по встречам, то задача AM — сделать так, чтобы всё работало как часы, клиент был доволен и вовремя платил деньги.

Если это первая статья о Belkins, которую вы читаете, то вы можете пройти по ссылкам ниже и более детально узнать про нас, как мы работаем и кому помогаем:

У нас нет рекрутера, несмотря на то, что мы уже перевалили за 75 сотрудников и каждый месяц команда растёт от четырёх до семи человек. Набор новых сотрудников автоматизирован и осуществляется руководителями отделов напрямую.

Большинство заявок отсеиваются на этапе отправки резюме и тестового задания.

Не в обиду знакомым рекрутёрам, но я считаю, что эту роль в компании нашего масштаба можно сократить. Это избавит ваших будущих сотрудников от череды банальных вопросов, которые никак не помогают узнать кандидата получше. ИМХО, лучше отправить тестовое задание.

Описание вакансии должно быть составлено таким образом, чтобы кандидат чётко понимал, что и как он будет делать. Если ему интересна вакансия — пусть уделит три-четыре часа тестовому заданию.

Процесс хайринга получается такой:

Например, если мы написали, что ищем SDRа с навыками английского на уровне С1 (эквивалент Advanced), а кандидат в резюме указал Upper Intermediate, тестовое задание мы отправлять не будем.

Таким образом, мы составили следующую систему:

Что нам это дало?

Мы вывели общие черты характера, тип личности, который наиболее подходит текущей команде, проанализировали процессы и определили топ характеристик, которым должен соответствовать новый сотрудник в отделе SDR:

Какие люди нам не подходят:

Онбординг каждого SDR длится от пяти до десяти дней. Мы подготовили чек-лист по ключевым обязанностям SDR. Ниже скриншот примера первой страницы чек-листа:

Такой онбординг план позволил новым сотрудникам онбордиться автономно и с минимальным участием хеда, что сэкономило время.

По каждой задаче есть теория со ссылками и практическое задание. После онбординга SDR заполняет несколько опросников: общий фидбек по онбордингу для постоянного улучшения и тест по знанию продукта. Если SDR не прошёл тест, то мы работаем ещё раз над ключевыми ошибками.

Почему мы пришли к такому онбордингу?

Для нас позиция SDR — это не младшая должность. Этот юнит приносит компании больше всего денег, поэтому текучка, перегорание, неэффективность любого человека напрямую влияют на доход.

Окей. К примеру, нашли мы хорошего специалиста, он принял приглашение, прошёл онбординг. Что дальше?

Как правильно определить цели сотрудника, прописать карьерный рост, бонусы и так далее?

Чтобы решать все эти вопросы сразу, мы внедрили несколько процессов.

Как это выглядит?

Когда сотрудник проходит онбординг, для него готовят индивидуальный зарплатный файл, в котором будет:

Вот ссылка на темплейт таблицы.

Он чётко видит, сколько денег получит в этом месяце и что нужно сделать, чтобы повысить свой заработок или получить повышение.

Текущий темплейт сделан под SDR. Мы также создали его адаптированные версии для Research, AM, Sales, Marketing, HR и так далее.

Наша таблица градации SDR выглядит примерно так:

* Qualification — позволяет показать сотруднику возможности профессионального роста.

* Time in the company — метрика, с помощью которой мы предупреждаем выгорание сотрудника.

* Number of clients — полученный за время работы в компании опыт.

* Client Difficulty — показывает сложность проекта, от которой зависят бонусы за проект. Плюс внутри команды сложные проекты берут более опытные сотрудники.

* Train new SDRs — обучение новых сотрудников. Это дополнительная плюшка к зарплате для старшего сотрудника, а также опыт в управлении командой. Новым сотрудникам это даёт поддержку наставника, который искренне заинтересован в успешной адаптации.

Важно! Бонусы выплачиваем после успешного испытательного срока.

Что нам это дало?

Каждый месяц мы обрисовываем цели компании, показываем, где мы сейчас на шкале роста и что нужно сделать для достижения целей. У каждой команды есть командные цели, но мы также выделяем цели по каждому SDR и по каждому клиенту.

По клиентам это выглядит вот так:

* 50–115% — это процент от бонусов.

Если цель по проекту была перевыполнена, человек получает больше денег. Если же цель была выполнена на 50% или ниже — соответственно, бонусы падают.

Чтобы нам было легче считать, мы добавили таблицу подсчёта в индивидуальные доки с зарплатой.

Quality Assurance осуществляется в три этапа.

Почему мы это делаем?

Это сложный вопрос, поэтому поделюсь личными наблюдениями.

Если у вас уже есть результаты в outbound marketing и вы хотите их улучшить, то эффективнее будет нанять агентство (по типу Belkins). Это внесёт положительные коррективы в виде результатов (встреч) без негативных факторов — затрат на хайринг, менеджмент, инструментов и так далее.

Если вы хотите потестить гипотезы и outbound-канал, то на вашем месте я бы не спешил делегировать этот процесс. Да, мы можем протестировать всё быстрее и точнее, но это не даёт гарантию результата.

Большинство предпринимателей это понимают, но некоторые точно скажут: «За что я заплатил деньги? Где результат? Ребята, вы отстой».

Мы редко получали такой фидбек. Нет, не потому что у нас настолько всё круто :)

Просто если мы сразу видим, что проект тяжёлый и слабый, то понимаем — сколько мы в него времени и усилий ни вольём, вместо встреч будет ноль. Такие проекты мы в работу не берём.

Ребята, хочу узнать что вы делаете для своих сотрудников в плане мотивации и бонусации. Feel free поделится своими мыслями и опытом в комментариях.