Конфликт — двигатель прогресса. Как привить в компании культуру конфликтов
Конфликт — это не только столкновение интересов, но и возможность посмотреть на ситуацию под другим углом. Как руководителю финтех-проекта с огромным числом зависимостей и взаимодействий, мне часто приходилось сталкиваться с разногласиями. На собственном опыте я поняла, что конфликт не так страшен, а часто даже продуктивен: он провоцирует развитие и приводит команду к зрелости. Меня зовут Катя Ольхова и я расскажу, как себя вести в спорных ситуациях и превращать разногласия в ценный ресурс для развития.
Меняем отношение к конфликтам
Конфликты неизбежны. Там, где высокий уровень вовлеченности и эмоциональности, между людьми возникают спорные ситуации. Зачастую это становится настоящим вызовом для участников и лидеров команды. Что делать, если эмоции зашкаливают, а опыта работы с такими столкновениями нет? Выход один — научиться работать с конфликтами и даже в сложных обстоятельствах сохранять открытый диалог и доверие.
Из-за эмоциональной составляющей разрешение конфликта может казаться непростой задачей. Но это не отменяет необходимости с ней разбираться. «Заметать конфликт под ковер» бессмысленно ― от этого он только разгорится сильнее и рискует перейти в личную неприязнь. Коллеги уже не смогут так открыто общаться и вместе достигать поставленных целей. Это повлияет на их продуктивность и приведет к общему снижению эффективности работы команды.
Конфликты редко возникают на пустом месте. Как правило, разногласие в команде — следствие того, что какой-либо процесс (или договоренность) устарел и нуждается в трансформации. Вот, почему с конфликтами нужно работать. И дальше я расскажу, как это делать.
Превращаем конфликт в ресурс для развития
Чтобы вам было проще понять процесс регулирования конфликтов, объясню на одном из личных примеров:
В нашей команде работал разработчик Василий. Он сдал код на ревью, чтобы зарелизить фичу в Android-приложение. Код-ревьюер Федор прокомментировал его код как «запутанный» и утверждал, что «его будет сложно поддерживать в рабочем состоянии и масштабировать». При этом без какой-либо конкретики. Василий ожидаемо расстраивается, не понимая, что не так, и уверен, что Федор просто придирается.
Как нам удалось превратить этот конфликт в возможность развития:
- Мы пригласили медиатора. Его задачей было разобраться в ситуации и проанализировать, что происходит. Он поговорил по очереди с Василием и Федором, выяснил точку зрения каждого, оценил причину конфликта и дал обратную связь. В вашем случае в роли медиатора может выступить тимлид или руководитель отдела. Хорошо, если он тесно сотрудничает с конфликтующими и знает их особенности, но при этом способен быть объективным.
- Обозначили проблему и постарались понять, к чему могут привести разногласия. В конфликте между разработчиком и код-ревьюером мы не можем выпустить обновление, не фиксим баги и теряем уже имеющихся клиентов.
- Прояснили цели сторон. У Василия цель — как можно скорее зарелизить новый функционал, у Федора — разобраться в логике решения, систематизировать архитектуру кода и избежать грубых ошибок в будущем.
- Постарались помочь участникам решить, как поступить в сложившейся ситуации. В больших командах каждый сотрудник видит только свою зону ответственности и не может объективно оценить весь процесс разработки. По мнению Василия, приложение работает без сбоев и ошибок. Он не понимает, зачем править работающий код. Задача медиатора — оценить, насколько «придирки» Федора оправданы. Он сформулировал конкретные тезисы для Василия о том, что нужно доработать в коде и почему это важно. Федор в разгар конфликта может придавать излишнюю важность мелочам, что тоже нужно учитывать.
- Выработали новые договоренности. Определили, как действовать в подобных ситуациях. Сформулировали новое правило ― код-ревьюер готовит список доработок в следующем формате:
- описание проблемы;
- критичность по шкале от 1 до 5;
- что может случиться, если не пофиксить;
- что даст, если пофиксим.
Любой конфликт можно представить в виде такой схемы:
То есть у каждого участника есть свои опасения, потребности, ценности и интересы. В примере выше Василий хочет побыстрее отправить фичу в релиз, а Федор — повысить качество кода. Однако часть интересов (а также страхов, ценностей и потребностей) обоих сотрудников так или иначе совпадают. Оба заинтересованы в том, чтобы продукт, над которым они работают, был успешным и приносил бизнесу деньги.
Понимание того, что цели сторон совпадают — главный ключ к выходу из конфликтной ситуации и достижению договоренностей.
Нам удалось решить конфликт благодаря смещению фокуса внимания на общие цели. Когда коллеги перестали всеми силами пытаться доказать свою правоту и тратить время на выдумывание новых аргументов, им стало легче сфокусироваться на решении задачи. И это работает в любой спорной ситуации.
Важно:
❌ Медиатор не должен принимать ни одну из сторон и разбираться, «кто первый начал».
✅ Его задача — решить текущую проблему и предотвратить ее появление в будущем.
Что делать, если вы — участник конфликта
С медиацией разобрались. Но как быть, если вы сами оказались в конфликтной ситуации?
- Успокоиться. Конечно, проще сказать, чем сделать. Но это один из самых важных этапов работы с конфликтом: объективная оценка поможет эффективнее его разрешить. Не пытайтесь с ним бороться, если вы пока не можете справиться с эмоциями — возьмите паузу.
- Определить цели. Проанализируйте и поймите, почему для вас важно именно такое решение. Помните про схему выше 🙂
- Создать безопасную среду для себя и собеседника. Диалог без агрессии и угроз — обязательное условие для выхода из конфликта. Не замыкайтесь в себе, не отмалчивайтесь, открыто говорите о своих интересах с оппонентом. Но помните об уважении к собеседнику.
- Понять мотивы и цели оппонента. Постарайтесь внимательно выслушать другого и не стесняйтесь задавать своему визави вопросы. Поймите, почему это для него важно, почему он считает, что ситуация должна разрешиться именно так.
- Пригласить третью сторону. Если договориться не получается, пригласите медиатора. Человек, находящийся вне конфликта, посмотрит на суть проблемы под другим углом и без эмоций.
- Начать совместно решать проблему. Выработайте новые договоренности, которые устроят и вас, и оппонента, и следуйте им.
Итак, вы научились работать с конфликтом и как участник, и как медиатор. Но какая от этого польза, если ваши коллеги пока этого не умеют? Как научить команду не бояться разногласий и находить выход из напряженных ситуаций?
Как привить культуру конфликтов в компании
Принять, что конфликт — это нормально, нужно не на уровне красивой декларации, а на собственной практике. Вот, что поможет этого достичь:
- Нормализация конфликтов. Зафиксируйте правила поведения при разногласиях: как грамотно давать обратную связь, кто может помочь, чего стоит избегать и т.д.
- Личный пример. Рассказывайте о своих конфликтах команде. Не с позиции «кто-то плохой, а кто-то хороший», а «я и Борис — два взрослых человека в конфликтной рабочей ситуации, мы с ней справимся самостоятельно или попросим о помощи» 🙂
- Открытое обсуждение. Сформируйте в компании среду, где сотрудники могут задавать вопросы и делиться мнением. Если дать возможность высказаться до того, как недовольство перерастет в полноценный конфликт, получится избежать ряда проблем.
- Фокус на позитивных моментах. Сотрудник попросил о помощи в конфликтной ситуации? Принял зрелое решение и успешно разрешил разногласия с коллегой? Обязательно отметьте это при оценке его работы.
- Общение в безопасном пространстве. Делитесь чувствами и эмоциями на ретроспективах, говорите один на один, пусть это не всегда просто. Беседуйте с сотрудниками, у которых возникают споры. Не бойтесь делиться своими наблюдениями: «Мне кажется, что на этой встрече ты молчал». Задавайте вопросы: «Мне показалось, что на этот комментарий ты отреагировал достаточно бурно. Что ты почувствовал?». Это не только помогает человеку раскрыться, но и позволяет задуматься о своих эмоциях, проговорить внутреннее сопротивление.
- Обучение. Проводите тренинги о конфликтном взаимодействии и делитесь полезными материалами по эффективной коммуникации. Мои личные рекомендации книг: «Пять пороков команды» (Патрик Ленсиони), «Трудные диалоги» (Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер), «Ненасильственное общение» (Маршалл Розенберг).
Именно от того, как вы выстроите взаимодействие внутри компании, зависит эффективность разрешения споров. Как руководителю вам следует чаще предлагать помощь и становиться медиатором. Помните — история аплодирует не конфликтам обществ, а их примирению.