«Пожелаем удачи тем, кто считает, что хорошие продукты должны сами себя продавать»

Make sense — это подкаст о том, что важно при создании продуктов: люди, идеи, деньги, инструменты и практики. Ведущий подкаста Юрий Агеев поговорил с Антоном Гладковым, основателем Sales Bomb, о качествах сейлзов, цикле продаж и метриках в b2b. В конце статьи делимся документом Sales Management Control, который составил Антон.

— Антон, расскажи о себе, пожалуйста.

Я развиваю свое агентство скорой помощи в бизнес-девелопменте международных IT-компаний. К нам обращаются с абстрактными или конкретными проблемами вокруг построения или контроля отделов продаж, а ещё в случаях, когда хотят отдать продажи на аутсорс. Мы помогаем поднять нужные метрики, нагнать контрактов или лидов, если это высокоуровневые, сложные или дорогие сделки.

До агентства я работал в Aviasales — построил коммерческий отдел для некоторых продуктов в общем холдинге. Но вообще работать начал очень рано: торговал дисками, семечками на районе и всяким подобным. Много работал в IT — торговал интернетом в 15 лет (который мы собирали с помощью хакерских методов и продавали на форуме в запароленных архивах), делал партнерку в геймдев-компании. Работал в Яндексе, консалтил, пытался сделать свою CRM — вышло не очень, но опыт перерос в агентство, потому что люди обращались: «ладно, CRM — классно, но нам еще надо людей, надо процессы и проблемы решить». Сначала на коленке этим занимался, а потом сама собой образовалась команда. В итоге незапланированно появилось агентство, которое мы назвали Sales Bomb.

— Расскажи, что первично — продукт или продажи?

Сразу скажу, что продажа. Когда мы хотим сделать продукт, мы сильно заблуждаемся, если делаем его без понимания — кому, за сколько, почему именно им, по какой модели, с какой целью будем его продавать.

Это непонимание — главная проблема смерти стартапов. Все продукты создаются только для того, чтобы их продавать — потому что все продукты должны быть бизнесом. Продукт не сделать без капитала, и если капитал куда-то привлекается, он должен приумножаться.

Пожелаем удачи тем, кто считает, что хорошие продукты должны сами себя продавать.

— Почему тогда продакт менеджеры делают продукты — они не продажники, но должны сделать то, что будет продаваться?

Это зависит от опыта продакт менеджера. Если поискать в Википедии определение «продакт менеджер», найдутся отсылки к коммуникациям, пиару, продажам, маркетингу, умению анализировать данные, управлять разработчиками и даже генерировать какие-то абстрактные идеи. Но самое забавное, это всё — далеко не главное, что нужно делать.

Я довольно много общаюсь с продакт менеджерами из Штатов и Европы — например, теми, которые управляют продуктовыми отделами, или теми, которые продали Masquerade Фейсбуку. Все они говорят, что никакого vision и визионерства не существует. Есть конкретные подходы к маркетингу, аналитике, А/В тестированию — продакт должен их знать и владеть ими.

Сейлзов тоже часто называют сейлзами, потому что у них в резюме так написано. Но если ты мне покажешь несколько сотен продавцов, я, возможно, из них ни одного не назову сейлзом. Это же применимо и к продакт менеджеру, и к СТО. Любой предприниматель улыбнется своим ошибкам в найме, когда он нанимал не тех людей, которые называли себя кем-то, но ничего не умели.

— Хорошо, в Википедию зашли и о продакт менеджере прочитали. Опиши хорошего менеджера по продажам.

Если говорить о линейном человеке, не об управленце, то хороший менеджер по продажам — это умный человек: «Если ты не знаешь, кого нанять в продажи, найми человека, который хорошо пишет — он хотя бы умный». Не помню, кто это сказал, но я сам пришел к такому же выводу: если человек умный, он способен быстро учиться, понимать, разбираться в моделях, в потребностях с обеих сторон.

Очень важно, чтобы человек имел тягу к общению: хорошо излагал свои мысли, хотел именно разговорным методом зарабатывать деньги. Есть ребята, которые просто хотят кушать — они начинают веерно рассылать резюме и надеяться, что их куда-то на работу возьмут. Так попадают в продажи, но это совершенно не означает, что эти ребята созданы для продаж.

Если предприниматель понимает, что команда — главное в бизнесе, то его задача — понять, что за человек перед ним: голодный ребенок или тот, кто сознательно работает в продажах, развивается, читает литературу, с багажом переговорного опыта. Хороший продажник может вести параллельно большое количество диалогов. Если человек создан для продаж, он сможет долго рассказывать о сделках, в которых ему приходилось участвовать, о цифрах и наблюдениях, имея за плечами всего 3−4 года опыта работы. Он расскажет про продажи так, будто это наука, а не просто феномен по зарабатыванию бабла.

Есть ещё нюанс: хороший сейлз — это серьезный оптимист, который любит процесс, а не результат. Но его часто науськивают на квартальные или даже годовые планы. Ни один сейлз не скажет, какие конкретно компании и что у него купят — никто не знает. Поэтому продажник должен сидеть и хорошо делать свою работу прямо здесь и сейчас. Хорошо и много созваниваться, хорошо и много писать, не унывать от того, что ему мало кто отвечает. Ведь вначале у него даже разговоров-то особо нет. Бывает, что он пишет в 100 компаний, и если это сложная сделка, он получит ноль ответов. И тут надо быть специфичным человеком, чтобы пофигистично отнестись к негативному опыту. Главное, чтобы человек понимал, что это нормально — натиск нужно не снижать, а увеличивать. Такие люди редки.

— Умный, общительный и оптимист — это все общие качества. Какие нужны продажнику хардовые скиллы?

Хардовые скиллы растут из общих качеств: одно подкрепляет и доказывает другое. Мы говорим «оптимист» и имеем в виду прикладные вещи: например, он постоянно пишет в сотни компаний, при условии, что у него плохой респонс-рейт, а письма нормальные. Нельзя назвать умным и начитанным человека, у которого куча ошибок и ахинея в письмах, который не может догадаться, что если он написал, а ему не ответили, то через пару дней нужно спросить: «Ребята, а вы получили моё письмо или нет?».

Самая популярная проблема, которую видим, раскапывая отделы продаж: сейлзы не хотят делать касания в стену. На вопрос «А почему ты туда больше не писал?» самый популярный ответ — «Они же не отвечают, значит, им это не надо». Такие сейлзы не особо понимают, как мир устроен: люди могут по огромному количеству причин не ответить и сознательно не отвечать, пока их не убедишь, что ты точно хочешь с ними пообщаться.

Пинги не должны быть скучными. К девочке подходишь в баре, начинаешь с ней говорить — она тебе холодно отвечает. Но потом какую-то магию ты применяешь, правильно себя ведешь — и она уже более расположена к тебе. А потом ты домой её везешь, и там у вас всё нормально.

— Скажи, а письма и отчеты сейлзов — кому, когда и что написал — должны быть контролируемы?

В отделах продаж обычно не хватает прозрачности. В отделах, которые я выстраивал, делал так, чтобы каждый человек мог видеть работу любого другого человека. Это касалось и меня, как коммерческого директора, и всех остальных, включая основателя компании.

Все, кто участвует во внешних переговорах, должны сохранять переписки в CRM. Сохранять всё: в почте и в мессенджерах. Контракты и деньги — это следствия работы сейлза, а продукция сейлза — это сам процесс работы, который является достоянием компании. Если сейлз работает в течение двух месяцев, то за эти два месяца компания получит некоторое количество контрактов, как следствие работы, и конкретное количество активностей по переговорам.

Контент этих активностей должно быть видно: так ты можешь его легко анализировать. Причем чтобы не было необходимости просить доступ к почте — это оскорбительно. Удобнее, когда ты можешь открыть переписки, привязанные к компании в CRM, и посмотреть, что сейлз делает, как понимает свою работу, насколько понимает продукт, какие решения принимает, какие тайминги по перепискам. Если этого нет, говорить о контроле глупо. Как монетку подкинуть: нам повезло — ребята сегодня поработали, не повезло — они не поработали.

— Давай про классного руководителя отдела продаж поговорим.

Самая большая проблема в том, что руководителем считают любого человека, который выделился среди сейлзов. Но руководитель — это не сейлз, это вообще другая профессия. Руководитель должен продавать идеи команде, разруливать конфликты, подбивать аналитику, правильно мотивировать и демотивировать людей, хорошо и круто увольнять, ещё круче нанимать, учить, быть ментором, привлекать нужные знания из других отделов и так далее.

Руководитель думает, почему мы продаем именно это именно вот этим, кому еще мы могли бы продавать и какой в этом смысл, и тестировать это. А/В-тесты запросто проходят в отделах b2b-продаж, но нужно, чтобы руководитель продумал дополнительную мотивацию для тех, кто будет какое-то время заниматься сомнительными сделками. Опытный руководитель — это человек, который научился на ошибках, и научился хорошо. Такой человек не первый год на рынке, и не пятый и иногда даже не десятый.

Если у этого человека нет менеджерского образования, у него в прошлом были очень хорошие менторы. Все люди, с которыми я работал, котировались на рынке, в них пальцем тыкали, их звали на подкасты, они выступали в универах. А все время, которое они не были на публике, они были в компании, где я был рядом и учился у них. Это позволяет мне сейчас говорить о том, о чем я говорю, и помогать людям за большие деньги решать их проблемы в продажах.

— Ты сейчас 10 лет озвучивал для руководителя отдела продаж — это же огромный срок.

Мудрость к человеку приходит с годами или с опытом? Опыт можно получить быстро. Но мудрость человек почему-то не приобретает, когда он приобретает опыт. Следовательно, ему надо много раз получить опыт. Причем желательно смотреть на него под разными углами. В этом случае появляется мудрость.

— Когда ты говорил про менторов, что ты имел в виду? Они как-то процесс помогают ускорить? Или они — просто часть длинного пути?

Менторы помогают ускорить процесс, потому что совершили достаточное количество ошибок, чтобы оказаться там, где оказались. Я не знаю богатых людей, которые стали богатыми быстро, кроме тех случаев, если они своровали или унаследовали деньги. Во всех остальных случаях любой успешный проект — это не только становление, но еще и предшествующие ему проекты. Они и превращаются в опыт, который ментор может передать.

Если человек, который пару лет в рынке, пообщается годик с человеком, который 15 лет в рынке, то он на пару-тройку лет обгонит своих конкурентов. Он не сравняется со своим ментором, но он приблизится к нему быстрее, чем если бы учился на своих ошибках.

— Где искать менторов?

Их искать не надо — они уже найдены: проиндексировал гугл, фейсбук на блюдечке преподнес. Проблема в том, что люди только говорят о менторах, но реально ими не пользуются.

Когда я работал в Aviasales, я писал посты в фейсбуке, их лайкали и репостили сотни человек, и люди ждали от меня, что я запощу вакансию. До этого они не писали ничего. А ведь абсолютно все мои контакты были на сайте. За годы работы мне никто ни разу не позвонил и не написал. В личку пришли только три человека, которые хотели устроиться на работу.

Остальные ждут, когда появится вакансия и кто-то напишет: «ну всё, я ментор, давайте, обращайтесь». Человек сам должен писать интересующим его людям, задавать им вопросы и надеяться, что ему ответят. При этом он должен быть оптимистом, как сейлз — если ему не отвечают, он должен это нормально принимать, не разочаровываться в институте менторства. Найдутся люди, которые будут ему помогать.

— Каких качеств не хватает менеджерам по продукту, если смотреть на качества сейлзов? Как я понял, оптимизма и упорства не хватает всем — неважно, продактам или просто менеджерам.

Давай добавим еще одно качество, очень важное — энергичность, активность и скорость. Я бы эти слова в одно объединил, потому что для меня это одно и то же.

Что угодно можно сделать быстро. Доделать до конца нельзя, но сделать — можно. Для этого надо попотеть и постараться сделать быстро. Если человек хочет найти реального ментора, он понимает, в чем его проблема. В этот момент пишет 50 людям, которые могут помочь решить проблему. Он получает конверсию 10% в ответ и конверсию 5% в решение проблемы. Его проблема решена или ему кажется, что она решена. Это энергичность.

— Наверное, энергичность проявится во время практического взаимодействия. Если ты с человеком работаешь, ты видишь результаты его работы. Как это понять заранее?

Заранее можно, но для этого надо, чтобы человек, который это пытается понять, сам был таким. Ты не можешь выбрать крутого боксера, если ты не боксер. Не можешь выбрать хорошего автомеханика в свою СТО, если сам не механик — нужно, чтобы другой механик тебе его нашел.

— Хорошо, а в чем самое больное место b2b-продаж? Если не считать людей.

На самом деле всё начинается с людей, но если конкретизировать, то проблема в дерьмовых идеях. Идея хороша, если отвечает на вопросы: «Насколько широкий ваш рынок?», «Какое соотношение LTV к маркетинговым костам?». Инвесторы неспроста это спрашивают — накопленный за много лет опыт статистически говорит, что стреляет, а что нет.

Ко мне часто обращаются компании, которые хотят, например, аутсорс продаж или выстраивание процессов. Но я не могу им абстрактно помогать, если я не знаю, чем они занимаются. Начинаю спрашивать и многие из них, даже фаундеры, не могут продать идею своего продукта. И почему-то они всё равно хотят собрать отдел продаж, взять еще раунд инвестиций, потратиться на маркетинг.

Приходит к нам человек и говорит: «Сделали продукт, что-то нам никто не отвечает». Мы начинаем с того, что запускаем своего сильного сейлза — делаем на аутсорсе продажи. Поднимаем важные метрики на значительный процент — например response rate вместо 0% становится 18%. Из 100 компаний нам отвечает 18: послали в жопу — 10, объяснили, почему они это не купят ни при каком раскладе — 7, а согласилась посмотреть одна компания.

Когда я начинаю обсуждать результат захода в 100 компаний, я им говорю: «Смотрите, нам вот эта компания сказала вот это. Как вы это можете прокомментировать?». Никак не могут, начинают юлить или возмущаться на самих себя, что, мол, мы даже не знали, надо будет в этом разбираться. Тут уже возникают вопросы: «Как вообще вы выбрали заниматься этой деятельностью? Почему именно этот продукт? У вас есть эксперт в этом продукте?».

Если проект делается просто, потому что кто-то что-то услышал и решил под это нанять, например, сильных сейлзов. Сейлзам никаких базовых вводных не дадут, и они будут выслушивать фидбек от клиентов. Дороговатый кастдев получается: обычный b2b-сейлз с опытом стоит от 5000 баксов, сильный — по 7000–8000 баксов в месяц.

— Есть ещё коварное словосочетание «цикл продаж». Мне кажется, ты его не очень любишь. Но я работал в b2b-компании, а там условный цикл продаж был от месяца до полугода. Это нормально?

Неправильно, что я не люблю цикл продаж. Я не считаю, что о нем надо думать, но я не говорю, что его не существует или он не важен. Допустим, у тебя эталонный отдел продаж, который умеет вести переговоры и обладает остальными чертами нормального отдела продаж. При этом он хорошо отрабатывает: пишет письма не реже чем, например, раз в три дня, делает правильно пинги, пишет фоллоуапы, не упускает сделку, постоянно ходит от человека к человеку по цепочке вверх и т.д. В этом случае неважно, какой цикл у сделки. Она либо будет, либо нет, а сейлзы со своей стороны делают всё правильно.

Часто цикл сделки — это спекулятивный параметр, его лепят в любых разговорах о продажах, чтобы со стороны сейлзов оправдать немощность перед бизнесом, со стороны компании — оправдать немощность перед инвесторами. В любом случае, его используют, чтобы оправдать себя.

— То есть ты понимаешь, что начал переговоры, а через три месяца у тебя будет продажа с какой-то вероятностью?

К нам часто обращаются инвест-фонды, говорят: «Мы залили огромное количество денег в компанию — допустим, три миллиона — а что-то до сих пор нет продаж. И нам кажется, что там кто-то лажает, но мы не знаем, кто. Можете посмотреть? Мы вас сейчас представим, скажем, что с вами надо поработать — будете консультировать».

Мы начинаем раскапывать, и, естественно, звучит булшит про цикл сделки. Потом я говорю: «Дайте почитать 15 переписок, которые считаются ongoing, в статусе active». Они мне дают, потому что я от инвесторов пришел — боятся. Начинаю читать, и что я вижу: человеку написали первый раз 1 июня, а второй раз — 7 сентября. На это я им говорю: «Цикл сделки считаете некорректно, потому что вы некорректно работаете».

— Можно ли измерять b2b-продажи, оцифровывать их?

Мы, конечно, меряем. В продажах P&L (profit & losses) строятся вокруг стоимости сейлза и выхлопа от него. Но выхлоп это лишь следствие работы сейлза. Надо отслеживать все промежуточные метрики и смотреть, какой projective revenue мы получим за определенное время. С учетом того, что пайплайн прогревается, цифры будут расти.

Вначале хорошо измерить количество ответов на 100 заходов или 200, чем больше — тем лучше. Дальше смотрим, сколько нам ответили, маленький секрет — надо считать не одному письму, а с учетом пингов за какое-то время.

Например, посадили сейлзов на месяц, в течение срока они должны окучивать сто компаний. За месяц в сто компаний смогут написать по 10−15 раз. Причем, не одному человеку каждый, а парочке. Response rate измеряем таким образом — сколько ответов мы получили за весь месяц. У нас, например, средний response rate по b2b получается около 30−35%, зависит от рынка, продукта, его целесообразности.

Далее смотрим, сколько из этого response rate отрицательные ответы. Если 100%, это большая проблема — P&L не будет в плюсе никогда. Можешь 6 тысяч долларов потратить на продажников, можешь 106, а можешь 600 — без разницы. Если все отказывают, будешь в жопе. Тем не менее, в любом случае бывают теплые ответы.

Пусть у нас 100 заходов, 30% response rate. Из 30 компаний 10 ответили тепло, они нас с кем-то познакомили и согласны созвониться. Всё, это уже хорошая цифра. Далее смотрим — сколько из разговоров у нас перешли на этап подписания контракта. Можно много промежуточных метрик напридумывать, чтобы фрагментарнее измерить результат.

Затем смотрим на LTV контракта — пусть мы ожидаем 30 тысяч долларов. Видим, что в первый месяц у нас две сделки не отмерли, видно, что они идут к покупке. Сейлз зарабатывал, допустим, 5 тысяч долларов в месяц, пишем, что потрачено 5 тысяч, чтобы заработать 60 тысяч долларов.

Это все нужно повторить несколько раз и посмотреть корреляцию между результатами сейлзов. Если есть фаундеры, они тоже должны продавать. Часто бывает, начинаем раскапывать отдел продаж, а там все продажи сделал фаундер. Ну и зачем такая команда сейлзов нужна? Становится понятно, что если команду заменить на нормальную — чтобы они общались как фаундер, то всё будет нормально работать.

Итак, посчитали, что сделка принесет 60 тысяч долларов, а потратили на нее 5 тысяч долларов. Теперь нужно добавить остальные косты на работы сейлза, получится, скажем, кост на продажу — 15%.

— Получается, нужно время, чтобы увидеть, что сработало, а что нет. Или есть способы, чтобы видеть эффективность, находясь в процессе?

Если видишь, что сейлзы пишут чушь, а ты понимаешь, что можно написать лучше, значит, у тебя не всё хорошо. Продажи — это не технический навык, это больше гуманитарный навык. Здесь достаточно метафизики — нужно давать оценку происходящему и проверять, насколько эта оценка целесообразна.

Вот, человек мне говорит: «Мне не нравится это письмо». Я ему отвечаю: «Напиши лучше». Если он может написать лучше, значит, мы улучшили ситуацию. Если он не может написать лучше, то почему я вообще должен его оценку слушать?

— В b2b достаточно высокий ценник. Ребята жалуются на 10 тысяч долларов в год за Amplitude. По твоему опыту, как цены влияют на покупку в b2b?

Про ценники мы можем говорить несколько десятков часов. Есть офигенное утверждение, что нет никакой связи между ценой и ценностью.

Мне нравится, когда цены отталкиваются от понимания рынка и от экономики бизнеса. Мы можем сколько угодно обсуждать, дорого это или не дорого — Amplitude за 10 тысяч долларов? Дорого это или не дорого — Amadeus за 250 тысяч долларов? Кто-то поторговался и за 150 его получил, этот кто-то был я.

Надо отталкиваться от того, сколько сейчас продукт реально должен стоить. Например, какие-то ребята сделали очередное блокчейн-что-то и хотят за это 100500 тысяч у.е., если поторговаться, ты сможешь это у них купить за 5 тысяч долларов. При условии, что ты им красиво объяснишь, почему конкретно они столько стоят.

Если же мы говорим об Amplitude, нужно сделать домашнюю работу и попробовать понять — из чего состоит их ценник и какая у них норма прибыли. Любые рассуждения о ценах должны основываться на логических цепочках.

— Ты в одном из эссе написал, что на горизонте 5−10 лет профессия продажника исчезнет.

Тут всё просто — эффективность, которой сейчас удается добиться в управлении живыми людьми в b2b-продажах, очень низкая. Если посмотреть на то, как работает Skyscanner, Amazon, Google, Яндекс, то там эффективности вообще нет. Низкие зарплаты не потому, что эти компании жадные, а потому что они хотят хоть что-то заработать с деятельности кожаных мешков. Именно поэтому сильно продолжает развиваться маркетинг, всякие «сеточки», автоматизированные аналитические платформы — это позволяет меньше зависеть от деятельности живых людей и больше зависеть от чего-то алгоритмизируемого.

Продажники не алгоритмизируются. Решения, которые принимает живой человек в бизнес-девелопменте, не алгоритмизируются. Эти люди всё равно нужны — если тебе нужно две компании связать друг с другом, над этим должен кто-то живой поработать.

Правда, сейчас появляется всё больше людей вроде меня, которые понимают, как можно хотя бы частично автоматизировать отдел продаж. Например, управление — я понимаю, как это сделать при помощи CRM. Если CRM будет идти в комплекте с указаниями как её правильно применять, и они будут выполняться, тогда хотя бы управление продажами можно будет полуавтоматизировать.

Вопрос в том, как компания будет применять рекомендации. Обычно компания неправильно применяет или вообще отказывается это делать — не хочется тратить время. Следовательно, следующая волна будет — b2b-маркетплейсы. С одной стороны, компания хочет что-то купить, а с другой стороны, компания хочет что-то продать — маркетплейс будет помогать делать то и другое.

Мы поговорили о том, какими качествами должен обладать хороший менеджер по продажам. Обсудили, как устроен процесс продаж в b2b, какие сложности чаще всего встречаются и как с ними работать.

А еще поговорили о том, почему нужна радикальная прозрачность в отделе продаж, на какие метрики продаж смотреть и как они связаны с созданием продуктов.

Подкаст выходит при поддержке ProductSense — конференции о менеджменте продуктов.

Послушайте полную версию подкаста и почитайте документ Sales Management Control, который составил Антон Гладков.

Благодарим за подготовку статьи редактора Асю Челован.