Soft skills у сотрудников: почему их надо было развивать еще вчера?

Что гибкие навыки дадут компании? И как эффективно обучить софт-скиллам команду?

Hard skills и soft skills… Вы наверняка слышали эти термины на семинарах или встречали в профессиональных публикациях. О том, как важно развивать гибкие навыки сотрудников, написаны сотни статей, но не всегда понятно, как они реально связаны с бизнес-результатами.

В этой статье расскажу, зачем на самом деле гибкие навыки, и покажу на примере одного из наших клиентов, как их отсутствие у сотрудников привело к финансовым потерям.

Итак, давайте разберемся. С пониманием hard skills обычно проблем не возникает. Это те знания и умения, которые нужны для выполнения своих рабочих функций. Их можно измерить, оценить. Например, знание закона и юридических норм для юриста, знание налогового кодекса и владение 1С для бухгалтера, умение писать код для программиста и так далее.

С soft skills все сложнее. Это тот набор компетенций, которые нужны для:

Именно они помогают расти по карьерной лестнице, добиваться успеха, независимо от того, какие рабочие операции вы выполняете и в какой сфере работаете.

Наверняка вы помните ситуацию из детства, когда ребенок-отличник плохо ладит со своими сверстниками. Это самый простой пример прокаченных «хардов» и слабых «гибких» навыков. Результат — «ботаника» никто не любит, он изгой, которому во взрослой жизни очень тяжело самореализоваться. Но бывают и обратные ситуации, когда «середнячок» становится лидером коллектива в школе, душой компании в ВУЗе и ТОПом в компании со сногшибательной карьерой. Случайность? Не думаю. Даже если вы «родились с серебряной ложкой во рту», никто не гарантирует, что вы добьётесь чего-то в этой жизни.

А теперь давайте задумаемся, как наличие или отсутствие «гибких» навыков у сотрудников может повлиять на успешность компании, ее прибыльность и умение пережить кризисные времена?

Академия WakeUP работает по направлению дополнительного профессионального образования. Мы учим взрослых людей как конкретным хардовым навыкам, так и развиваем soft skills отделов, сотрудников и проектных команд. За наш многолетний опыт работы мы сталкивались с разными позитивными и негативными ситуациями в бизнесе наших клиентов. Эти ситуации являлись прямым следствием наличия или отсутствия навыков soft skills у отдельных сотрудников, руководителей и целых команд.

Хочется рассказать про такой гибкий навык, как «принятие ответственности за результат» и его антагонизм — «взятие формальной ответственности» на примере digital-агентства со штатом специалистов 90+ человек.

Давайте для начала разберемся с тем, что такое «формальная ответственность». Это поведение сотрудников, при котором они выполняют строго тот набор функций, который прописан в их должностной инструкции — ни больше, ни меньше. Сотрудника с формальной ответственностью мало интересуют цели компании, цели отдела или клиентов, а также вопрос, как компания зарабатывает деньги. Его не интересует стратегия бизнеса, запросы и проблемы коллег, перспективы карьерного роста. Его цель — отбыть на работе от звонка до звонка, сделать ровно то, что ему поручили, или найти причину, почему это сделать нельзя, и быстрее уйти домой.

Конечно, есть сферы экономики, где действовать нужно строго по инструкции, т.к. это связано с безопасностью, особенностями технологических процессов или бизнеса в целом.

Но в креативных, творческих, инновационных подразделениях и компаниях, которые создают новые продукты, развивают IT, выстраивают маркетинг, невозможно слепо следовать регламентам. Особенно когда и во внешнем мире происходят необратимые и стремительные изменения.

Теперь давайте разберемся с понятием «команда». В рамках компании под «командой» чаще всего понимают группу сотрудников, объединенную общими целями, процессами и совместным взаимодействием. Результат может быть достигнут только при условии, что все члены команды работают на достижение общей цели одинаково ответственно и качественно.

Для digital-агентства, о котором идет речь, управленческую команду составляли директор агентства + руководители всех подразделений данного агентства. Несмотря на совместную работу над общими задачами и целями компании, никто, кроме директора агентства особо не задумывался над тем, что именно нужно сделать, чтобы увеличить эффективность своей работы. И даже если и задумывались, то ничего особо не делали для изменения положения дел в компании. Все вроде итак неплохо складывается – выручка растет, зарплата и премия выплачиваются, клиенты есть.

Наглядным примером такого формального поведения руководителей 2-х отделов стала ситуация между отделом закупок и производственными подразделениями digital-агентства.

До 2022 года бюджетирование в компании строилось по схеме годового планирования. Такой план, составленный в конце предыдущего года, декомпозировался на планы месяцев и практически не корректировался в рамках года, либо корректировался минимально.

После событий февраля 2022 года многие сферы бизнеса попали в зону турбулентности и вошли в фазу экономии ресурсов и четкого отслеживания операционной эффективности. Тем не менее руководители отделов закупок и производства нашего клиента продолжали работать так, будто ничего во внешнем мире не изменилось:

В итоге никто из руководителей отделов не хотел брать ответственность за изменение процесса закупки, пока директор компании лично не проконтролировала ситуацию:

Убыток компании с момента наступления всеми известных событий 2022 года до того момента, пока директор лично не включилась в процесс и не скорректировала его, составил около 1 400 000 рублей. Это стоимость ненужного ПО и сумма, которую пришлось выделить на покупку нового. Это очень неприятная потеря для малого бизнеса. А в масштабах крупной компании – это может превратиться в десятки и сотни миллионов рублей неэффективно потраченных средств.

Оперативные действия директора компании были правильными. Но теперь давайте представим, что у директора компании в подчинении 10–20 таких отделов и руководителей с «формальной ответственностью»? Добавим сюда внешних подрядчиков, клиентов, партнеров, за которых должен также верхнеуровнево отвечать директор. И теперь ответьте честно сами себе на вопрос: нормальна ли ситуация, когда один лидер ежедневно вместо решения стратегических задач или поиска новых возможностей для развития или стабилизации бизнеса занимается микроменеджментом и следит за каждой операцией в компании? Умножьте это на год и подумайте, что в таких условиях может сделать даже самый сильный и незаурядный лидер?

Директору даже не самого крупного бизнеса сложно держать под контролем все процессы. Именно поэтому у директора должна быть «правая рука» — его управленческая команда – руководители отделов, которые «ответственно» забирают на себя функции контроля и эффективного использования ресурсов своих отделов. Сильная и активная управленческая команда, принявшая на себя «реальную ответственность» за достижение целей — это фундамент, на котором держится успешный бизнес. Развитые софт скиллы руководителей и сотрудников дают директору компании уверенность в том, что весь коллектив нацелен на результат, вовремя заметит надвигающуюся бурю и успешно с ней справится.

В первую очередь надо было вылечиться от страшной болячки под названием «формальная ответственность». Потому что в кризисное время просто нельзя позволять ни себе, ни коллективу быть безынициативным пассивным наблюдателем. Такое поведение в спокойные времена не дает двигаться вперед, а в кризисное время просто убивает бизнес.

Как это сделать? Как привить взрослым людям навык «взятия ответственности»? Возможно ли это в принципе? Да, возможно. Для этого существуют проверенные методики, тренинги. И лучше всего этот навык развивается в коллективной групповой деятельности в смоделированных «безопасных» ситуациях.

Наши специалисты провели диагностику управленческой ТОП-команды, выявили «слепые зоны» и порекомендовали пройти интенсив нашей академии WakeUP — «Формула команды».

Цель обучения была — сформировать командное взаимодействие между группой сотрудников, основываясь на 5 базовых принципах:

При развитии гибких навыков недостаточно сухой теории. Пополнять свою копилку знаниями, не подкрепляя их практикой бесполезно.

На учебной платформе WakeUp все участники осваивали основные базовые понятия и теорию, а на очных воркшопах под руководством бизнес-тренера закрепляли полученные знания, разыгрывая смоделированные ситуации из сферы своего бизнеса.

Во время теоретического и практического освоения материала управленческая команда разработала проект изменений - свод правил, который теперь соблюдает. В течение 2-х последующих месяцев директор компании и одновременно лидер управленческой команды с плотным участием наших бизнес-тренеров занимались внедрением проекта изменений в реальную бизнес-практику сотрудников и измеряли результаты.

Что стало результатом усилий руководства по обучению команды?

Без развития гибких навыков невозможно сформировать сплочённую команду, которая способна самостоятельно решать важные задачи, достигать поставленных целей. Чаще всего руководитель видит проблемы в работе своих подчиненных, но не всегда может распознать первопричину такого поведения. Вроде все крутые профессионалы, а результаты так себе.

Когда мы сегодня говорим о ТОПах компании, о проектных командах, об отделах, то гораздо важнее становится осваивать гибкие навыки не у какого-то конкретного сотрудника или лидера, а у всей команды. И в этом случае требуется продиагностировать, какие гибкие навыки «западают», а какие навыки составляют «опору» конкретной команды. В кризис важно обучать тому, что действительно нужно, в сжатые сроки, с разумными бюджетами. Именно поэтому надо понимать сначала, чему учить, а потом уже как учить.

Хотите узнавать больше о soft skills? Подписывайтесь на Telegram-канал академии WakeUp. Здесь только реальные истории и проверенная информация.