Как сделать ИПР действительно работающим инструментом развития

Не так давно меня пригласили в одну известную компанию (название не раскрываем из-за NDA), чтобы рассказать об Индивидуальном плане развития (ИПР). Причём не просто объяснить, что это, а показать, зачем он нужен и как работает на практике.

Думаю, многие сталкивались с тем, что само понятие ИПР вроде бы понятно, но вот зачем он и как с ним работать — остаётся открытым вопросом.

Существует несколько сценариев работы с ИПР: одни действительно помогают развитию, а другие, увы, превращают его в инструмент, который скорее отталкивает и демотивирует.

В этой статье я дам несколько рекомендаций, которые помогут сделать ИПР действительно работающим инструментом.

Индивидуальный план развития (ИПР) — это персонализированный документ, который сотрудник создаёт совместно с руководителем. В нём определяются цели профессионального и личностного роста, необходимые для этого компетенции, а также конкретные шаги и сроки их достижения.

ИПР помогает системно развивать навыки и знания, которые важны как для самого сотрудника, так и для стратегических задач компании.

В целом из определения понятно, зачем составляется ИПР. Казалось бы, какие могут возникнуть сложности с его реализацией, если всё очевидно? Однако, как говорится, дьявол кроется в деталях.

Первое, на что я обращаю внимание сотрудников, — это то, что в современном мире слишком много информационного шума. Глаза разбегаются от количества возможностей, а вместе с ними и нервная система даёт сбой. Как выбрать правильный вариант? Как понять, что решение действительно верное?

Вот как раз для этого и нужен ИПР — он помогает структурировать развитие и не теряться в потоке возможностей.

Самая распространённая и, пожалуй, самая огорчающая ошибка в работе с ИПР — это ИПР для галочки.

В некоторых компаниях его заполняют просто потому, что так принято: сначала составляют, потом пишут отчёт — и на этом всё.

Сотрудник остаётся наедине с компьютером, где хранится его ИПР. Заполнил? Отлично. Руководитель, не глядя, подписал. Выполнил? Замечательно. Руководитель, снова не глядя, подписал итог.

ИПР как бы есть… но его как бы и нет.

Именно с этого начинаются основные проблемы с ИПР.

Если цель не соответствует SMART и не обсуждается с руководителем, она может оказаться не только оторванной от реальности, но и попросту никуда не вести.

Я всегда рекомендую сотрудникам перед составлением ИПР взять несколько (примерно три) сессии у бизнес-коуча. Причём именно у психоаналитического бизнес-коуча (далее ПА-коуч). Почему это важно?

Дело в том, что мало кто сам себе задаёт конкретные вопросы, которые действительно помогут продвинуться по карьерной траектории.

Например, сотрудник хочет вертикального роста — перейти на руководящую должность. Но он боится сказать об этом своему начальнику. В итоге в ИПР он прописывает лишь развитие профессиональных навыков для текущей позиции, а не для желаемой.

Из-за этого он не может выбрать реально полезные тренинги, потому что они не соответствуют его официально заявленной цели.

С ПА-коучем можно проработать этот страх (или ограничивающее убеждение) и наконец-то сделать шаг вперёд.

Возможно, кому-то это покажется странным, но бывают случаи, когда сотрудник годами не решается поговорить с руководителем о своём развитии. А после нескольких коуч-сессий — находит слова и смело идёт на разговор.

- реальную потребность — чего именно вы хотите достичь? Это действительно важно для вас или просто «так надо»?

- возможность достижения — насколько цель выполнима в текущих условиях? Какие ресурсы и навыки потребуются?

- согласование с руководителем — чтобы убедиться, что вы движетесь в правильном направлении и ваши шаги действительно помогут карьерному росту.

ИПР должен работать на вас, а не быть формальностью. Чем точнее сформулирована цель, тем выше вероятность, что вы её реально достигнете!

Давайте разберём пример:

❌ Плохая цель: улучшение навыков публичных выступлений

✅ Допустимая цель (по SMART): За 6 месяцев развить навык публичных выступлений и уверенно презентовать проекты перед коллегами и руководством.

Почему допустимая, а не хорошая? При постановке цели крайне важно избегать общих слов, таких как «лучше» и даже «увереннее». В ИПР может быть записано так, но важно, чтобы сотрудник понимал, что для него значит «уверенно».

И здесь на сцену вновь выходит ПА-коуч, который задаёт вопросы: «Уверенно — это как?», «А как сейчас проявляется ваша неуверенность?», «А когда такое было ещё?».

Почему это важно? Дело в том, что ваши действия останутся просто пустыми действиями, если вы не поймёте корневую причину того, почему не можете чего-то достичь. Например, вы побывали на тренинге по публичным выступлениям, затем прочитали множество книг, ��о так и не можете выступить перед своими сотрудниками и руководителями. На тренинге всё было замечательно, но как только вы попали в рабочий контекст, все навыки будто улетучились.

И, конечно же, в этот момент вам уже и ИПР не интересен, и в целом возникает демотивация, так как вы не понимаете, в чём дело и как с этим работать.

Когда вы осознаёте корневую причину, все ваши планы уже будут составляться с учётом работы над ней.

И здесь мы плавно подходим к третьей оши��ке при составлении ИПР: ваш план действий не продвигает вас к цели, так как игнорирует текущую ситуацию и сделан поверхностно.

Как я уже отмечала выше, бывают случаи, когда ИПР составляется, но не обсуждается с руководителем либо обсуждается только в самом начале и в самом конце.

ИПР разрабатывается совместно с руководителем. Это не значит, что вы полностью составляете его вместе, нет. На встрече с руководителем, ещё до начала составления ИПР, сотрудник сверяет своё желание с реальными возможностями. И даже если руководитель скажет «нет», но у сотрудника есть сильное желание, во время обсуждения можно уточнить, что именно нужно сделать, чтобы достичь желаемой цели. После такого диалога у сотрудника появляется понимание цели для своего ИПР. Напоминаю, что такой диалог я рекомендую проводить после работы с ПА-коучем. Это поможет вам не только осознать глубину своего желания, но и быть готовым к возможному отказу и правильной реакции на него.

Когда сотрудник составит свой план, ему также необходимо встретиться с руководителем, чтобы обсудить шаги, которые он будет предпринимать для достижения цели. Важно, чтобы после каждого шага проводилась промежуточная встреча с руководителем, на которой будут обсуждаться изменения, произошедшие после выполнения шага.

Например, сотрудник поставил себе цель, в которой есть такой показатель: увеличить продажи на 30%. Он хорошо разобрался в причинах, почему не может достичь этого процента, и составил план, в котором есть пункт «посещение тренинга по активным продажам».

После тренинга сотрудник встречается с руководителем и рассказывает, какие инструменты он теперь внедрит в свою работу, чтобы увеличить процент продаж. На такой встрече важно зафиксировать дату, когда вы встретитесь еще раз для подведения итогов. Ведь всякое может случиться, и продажи не всегда могут вырасти. В таком случае нужно будет совместно подумать о следующем шаге.

Руководитель может даже попросить сотрудника провести тренинг для подразделения. Но как психоаналитик, я хочу предостеречь руководителей от такого шага до реального повышения продаж, поскольку страх сотрудника перед проведением тренинга для подразделения на бессознательном уровне может заблокировать все знания, которые он получил, и таким образом продажи не вырастут

Еще одна распространенная ошибка при работе с планом — попытка сделать все и сразу. Важно, чтобы план реализовывался таким образом, чтобы можно было отследить результат каждого шага.

Если вы когда-нибудь проводили эксперименты, то знаете: когда изменяется только одна переменная, можно точно определить, что именно привело к полученному результату. А если вы одновременно изменили две переменные и более, то понять, какая из них и в какой степени повлияла на исход, будет значительно сложнее, а иногда и вовсе невозможно.

Если вы работаете в ИТ или в ИТ-командах, то наверняка знакомы с треккерами, которые помогают отслеживать прогресс и содержат ссылки на документацию. Так вот, для ИПР я крайне рекомендую применять подобную практику. Это позволит вам не только отслеживать прогресс, но и вести записи, рефлексировать. Настанет день, когда вы сами станете наставником или ментором, и ваш опыт поможет другому человеку достичь своих целей по более оптимальной траектории с полезными советами, ведь вы уже прошли этот путь.

Завершить эту статью я хочу мыслью о том, что каждый из нас — это продукт ежедневной работы над собой. Мы часто говорим о продуктовом подходе в бизнесе, но редко применяем его к себе.

ИПР — это проект по личному развитию, превращающий вас в ценного специалиста, которого захотят повысить или доверить более интересные задачи. Стройте свой ИПР, исходя из глубинного понимания себя, и двигайтесь к своей цели маленькими, но уверенными шагами.