Как избежать конфликтов между центральным офисом и филиалами?
Среди моих клиентов много многоуровневых компаний, холдингов в которых есть несколько бизнес-направлений/филиалов и выделена управляющая компания (центральный офис), в которой сосредоточены функции, которые выполняются централизовано и не делегированы в бизнес-единицы.
К сожалению, нередко между ними напряженные отношения, руководители направлений жалуются как правило:
- на избыточный персонал центрального офиса. В расходы бизнес-единиц, как правило «падает» часть накладных расходов при распределении расходов управляющей компании (УК). На взгляд руководителей бизнес-направлений УК имеет избыточный штат и высокий уровень ФОТ.
- на то, что им «Мешают работать все эти сотрудники УК», ведь «Мы зарабатываем деньги», а они их проедают, да еще и отвлекают нас от работы»
- на непонимание бизнес-процессов - «Мы тут в полях, а они там в кабинетах, как они могут управлять продажами, маркетингом и производством?!»
На мой взгляд чаще всего причины этих конфликтов три:
1. Не определен тип управляющей компании. Нет четко определенной роли УК и зон ответственности за те или иные решения у УК и у бизнес-единиц. Существует несколько типов (ролей) центрального офиса. Это может быть управляющая компания, которая реально управляет филиалами, подразделениями компании, принимает решения. А может быть управляющая компания, которая всего лишь задает стандарты в продажах, сервисе, финансах, управлению персоналом, но непосредственно управление и принятие решений на руководителях бизнес-единиц. А может быть управляющая компания с усеченным набором функций, которые эффективно осуществлять централизовано, например бух. учет, HR, ИТ. В оргпроектировании есть уже продуманные все варианты эффективной упаковки холдинговых структур, в зависимости от типа холдинга, целей, стратегии. Важно определится и проинформировать всех о функциях, зонах ответственности, «правилах игры».
2. Не эффективны правила и методы учета затрат. Распределение накладных расходов давно стало рудиментом. Это не имеет никакого экономического и управленческого смысла, «размазывая» расходы на бизнес-единицы, ни они, ни центральный офис не может ими никак управлять. Руководители бизнес-единиц искренне недоумевают «Мое направление лучше других сработало за этот период, но расходы управляющей компании распределились на меня в большем объеме за счет большей выручки\прибыли и в итоге мои результаты хуже других, просто потому что на них меньше распределилось расходов». Пересмотрите учетную политику управленческого учета в части распределения накладных расходов, оценивайте работу бизнес-единиц по их маржинальной прибыли.
3. Не создано понимание внутреннего клиента и продукта у сотрудников управляющей компании. Часто сотрудники центрального офиса действительно считают себя вершиной структуры управления, живут в роли «контролера» и «надзирателя». Но они выполняют сервисные, обеспечивающие функции, они помощники бизнесу в том, чтобы зарабатывать прибыль, обеспечивать безопасность сделок, использовать современные технологии и повышать эффективность бизнес-процессов. Важно, чтобы сотрудники понимали и разделяли эти ценности сервиса для бизнес-единиц. Опишите вместе с каждым подразделением УК тот продукт, который оно создают для бизнеса, внутреннего клиента и его требования к результату работы подразделений УК
Во всем этом вам поможет организационное проектирование, классификация холдингов и командная сессия. Без определений этих правил игры конфликтов не избежать.
В моей практике трансформации оргструктур компаний самые сложные проекты - это проекты по переходу о одного типа УК к другому. Чаще всего это важный этап масштабирования бизнеса в другие регионы. Пока компания базировалась в одном регионе и из него занимался развитием новых городов, функции УК были в оперативном управлении, принятии решений. Подразделения УК отвечали за продажи, производство, сервис в других регионах. Но, постепенно территориальные филиалы росли и настала пора им стать полностью самостоятельными, взять ответственность за прибыль филиала 100% на себя. А, руководителям в УК полностью отдать эту ответственность, иначе просто бизнесу не вырасти. А это значит не только перераспределить функционал, внести изменения в оргструктуру, но и изменить мышление с управляющего воздействия на вспомогательное, сервисное, а это ох как не просто.
А вы сталкивались с конфликтами между УК и бизнес-единицами?