5 уровней вовлечённости сотрудников: как вести команду к результату и росту компании

Как понять мотивацию сотрудника и повысить инициативность команды. Для собственников и HR малого и среднего бизнеса.

Руководить бизнесом — всё равно что управлять оркестром. Ваша команда — это музыканты, и каждый из них пришёл с разной целью: кто-то — сыграть свою ноту и уйти, кто-то — вложиться в общее звучание, а кто-то — мечтает дирижировать всей партитурой.

В процессе подготовки компаний к стратегической сессии, я часто слышу от собственников:

Меня зовут Анастасия Таганцева, предприниматель более 10 лет, бизнес-коуч и трекер, готовлю компании к стратегическим сессиям.

Разберем реальный кейс производственной компании из Челябинска (название не раскрывается в рамках конфиденциальности).

Компания успешно работает с 2006 г, около 100 сотрудников. Текучка кадров на очень низком уровне, в компанию редко приходят новички. Однако есть инертность, очень мало инициативы со стороны менеджеров среднего звена, вся активность только от 5 человек, которые являются двигателем. Остальные не готовы брать на себя дополнительную ответственность, все новое вызывает сопротивление.

Знакомая ситуация, не правда ли?

Наша основная задача - разобраться с уровнями взаимодействия с сотрудниками. Поскольку вы руководитель/собственник/HR компании, давайте выяснять, кто и зачем пришел к вам в организацию, на каком уровне с ними взаимодействовать и что лежит в основе поведения людей.

Многим известна пирамида логических уровней Роберта Дилтса (он изучал взаимодействие между разными группами людей и выделил различные уровни, к которым относится человек или группа), но давайте разберемся, как нам ее использовать в нужном нам контексте.

Пирамида логических уровней считается хорошим инструментом, позволяющим ответить на многие вопросы (кто на каком уровне находится, какое это имеет отношение к нашей организации и т. д.).

Вопросы: Где я? С кем я? Что у меня есть?

Это сотрудники, которые пришли брать, потому что иначе не могут. Им нужно выжить: получить зарплату, стабильный график, элементарные условия. То есть сотрудника волнует только то, что его сейчас окружает и касается его жизни. Это как музыкант, который говорит: «Дайте мне нормальный инструмент, тогда и сыграю».

Сейчас они не думают о команде, миссии и развитии. И это не плохо — это закономерно. У них включён режим «выживания».

Вывод: не просите от них «играть ради идеи». Просто обеспечьте им стабильную, предсказуемую базу — и не удивляйтесь, что они пока не вовлечены. Это как в пирамиде Маслоу: пока нет безопасности — нет и мотивации.

Вопрос: Что я делаю?

Здесь сотрудники уже включились в процесс. Они действуют: выполняют задачи, не задают лишних вопросов, следуют указаниям. Всё просто: сказали — сделали.

Они тоже находятся в зоне «брать», но более организованно: «Я выполняю — вы платите». Это нормальный рабочий ритм, но без инициативы и вовлечённости.

Совет: не требуйте от них «вдохновенного соло». Но и не забывайте — если не поддерживать ритм, они легко выпадут из темпа.

Вопрос: Как я это делаю?

Это зона поиска. Люди на этом уровне начинают задаваться вопросами: «Могу ли я сделать лучше?» «Хочу ли я расти здесь?» Они уже умеют отдавать — навыки, идеи, энергию. Но пока не уверены, стоит ли это делать здесь.

Они напоминают музыканта, который готов сыграть красивую партию, но думает: «А дирижёр точно знает, куда ведёт?»

Люди, находящиеся на этом уровне, пришли в компанию не только брать. Это уровень менеджеров, старших менеджеров.

Они находятся в состоянии неопределенности. Они пришли вроде бы и брать, но готовы отдавать, если будет какая-то перспектива. А что же ждет их с точки зрения перспективы?

Они хотят самоуважения в компании плюс чтобы и компания уважала их. Они готовы отдавать свои умения в том случае, если вы подтверждаете их значимость. Имейте в виду: эти люди находятся на уровне энтропии. Они еще не знают, зачем пришли в вашу компанию: брать или отдавать. В зависимости от того, как вы выстраиваете с ними отношения, они либо пойдут вниз, либо вверх.

Вывод: от вашего стиля управления зависит, останутся ли они слушать, или уйдут искать новую сцену. Покажите перспективу — и они станут теми, кто будет создавать музыку с вами.

Вопросы: В чем я убежден? Что для меня важно и ценно?

Ответы могут быть такими:

«Я убежден в том, что моя компания стабильна. Для меня ценно, что между нами существует уважение, дружба, честность...» Люди, которые находятся здесь, на верху пирамиды логических уровней, сами пришли отдавать.

Люди на этом уровне уже отдают добровольно. Они верят в продукт, команду, культуру. Это музыканты, которые любят музыку, а не только зарплату. Их не нужно просить остаться допоздна или поддержать коллег — они делают это сами.

«Мне важно, чтобы у нас звучало чисто и сильно. Я здесь не случайно.»

Итак, представителям самых низких уровней платим зарплату в первую очередь, те, кто посередине, могут подождать, с теми, кто выше остальных, можно договариваться.

Вопросы: Кто я? Зачем я это делаю?

Это уровень высшего менеджмента, собственников и лидеров по призванию. Здесь мотивация — не деньги и не статус. Здесь работает только одно: «Это моя музыка. Я хочу, чтобы она прозвучала».

Это люди, которые отдают сознательно и системно: время, энергию, внимание. Они мыслят не задачами, а смыслами. Не «что мне с этого», а «что мы создаём».

Но даже они нуждаются в поддержке. Без благодарности, обратной связи, доверия — их вклад быстро выгорает.

Самое главное, запомните: в зависимости от того, на каком уровне находится сотрудник, он задействует свои бессознательные функции. Если используется функция «брать» - это уровень поведения и окружения. Средний менеджмент зачастую пребывает в состоянии неопределенности насчет своих задач. Высший менеджмент будет жертвовать и отдавать. Но любая жертвенность требует времени, терпения, ресурсов, и если вы не подкрепляете вклад людей какими-то действиями, финансами или чем-то еще, то спустя время они перестают вам доверять и верить той миссии, о которой вы заявляете.

Особенно важно обращать внимание на соответствие уровня сотрудника занимаемой должности. Например, руководитель высшего звена мало инициативен, хочет только высокую зарплату (брать), но не готов нести ответственность. Это означает, что его уровень по пирамиде логических уровней не соответствует занимаемой должности.

Ваша команда — это не просто люди. Это звучание.

Если хотите глубже разобраться в своей команде, понять, кого усиливать, кого растить, а кого не перегружать, то пишите в личные сообщения.

Если статья была полезна и навела на размышления о своей команде, то буду рада обратной связи и реакциям ❤