Как мы запускали стартап в США, но чуть не забыли о бизнесе в России

В итоге я вышел из операционки и даже смог увеличить выручку. Делюсь в статье, за счёт чего у меня это получилось.

Привет! Я Павел Подкопытов, Co-Founder & CEO Napoleon IT.

Мы запускали стартап в США Talent service. Тогда только началась пандемия, все перешли на удалёнку и во всем мире резко вырос спрос на программистов.

Идея нового продукта — платформа на которой разработчики выбирают себе работодателю по рейтингу и другим критериям, она стала особенно актуальной.

Мне нужно было полностью уйти в стартап, чтобы успеть выйти на рынок с продуктом пока он еще в тренде. Но в тот момент основной бизнес Napoleon IT не был автономным. И я был как дирижёр, который всем управляет чтобы играл оркестр.

И именно тогда я понял, что мне срочно нужно выстроить процессы, чтобы освободиться и заниматься новыми направлениями. В этом нам помог SmirnovTech. В итоге мы увеличили выручку на 30%. Рассказываю, как нам это удалось.

Высокая стоимость привлечения клиента. Проекты от 3 млн рублей и 20% выручки съедало привлечение клиента, что сильно снижало прибыль с клиента.

Собственник глубоко в операционки. Были связующим звеном между PR, маркетингом и поддержкой. Это мешало расти быстрее и запускать новые продукты.

Не было прозрачности в процессах. В компании более 150 сотрудников, не было понятно, кто и за что отвечает из-за чего частые ошибки и задержки.

Слабый и нестабильный поток лидов. Долгий цикл сделки более 3 месяцев, снижал прибыль с клиента из-за костов отдела продаж.

Низкая конверсия из заявки в продажу. Менеджеры тратили недели на лидов, которые оказывались нецелевыми. Низкий LTV повторные продажи < 10% о выручки.

Основные продажи делали собственники. Приходилось откладывать развитие продукта и стратегическое управление, чтобы обеспечить бизнес выручкой.

Дальше делюсь, как на программе «Система» мы решили эти проблемы.

Просчитали юнит-экономику, поняли где можем урезать косты и при текущей выручке увеличить прибыль.

Настроили дашборды с метриками ключевых отделов, которые собирались еженедельно.

Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.

Определили параметры для квалификации клиентов и начали фильтровать лиды, чтобы отдел продаж брал в работу только целевых, а на других не тратил время.

Перестроили систему мотивации и KPI отделу маркетинга, чтобы привлекали лидов соответствующим параметрам целевого.

Внедрили еженедельные планерки в отделах и трекинг руководителя с сотрудниками, на которых разбирался план, факт, разрыв и совместно строился план по сокращению разрыва.

Прописали путь движения клиента в компании на всех участках жизни. Теперь команда знала кто, что должен делать и каким образом на конкретном этапе работы с клиентом.

Внедрили все этапы работы с клиентом в CRM. Сократили ошибки в работе и задержку сроков в проектах. Синхронизировали отделы между собой.

Описали все ключевые процессы работы сотрудников через RACI матрицу. Собственник перестал был связующим звеном между отделами.

Сформировали маркетинговую стратегию.

Сформировали портрет специалиста в отдел маркетинга.

Разработали кратко/средне/долгосрочной мотивации маркетинга от KPI.

Запустили процессы тестирования и масштабирования гипотез в маркетинге.

Запустили регулярный PR.