Как выйти из операционки: пошаговая инструкция для предпринимателей
Вы решили, что пора отойти от операционного управления или уменьшить/видоизменить свою роль в компании. Возможно, пока это просто мысль или уже осмысленный выбор, в любом случае, пора переходить к действиям. О том, как выстроить этот процесс, я могу рассказать не только в качестве эксперта, но и через призму личного опыта. В этом году моей компании исполняется 8 ЛЕТ. В прошлом мы сильно выросли, реализовали ряд крупных проектов. А я, тем временем, смогла отойти от операционного управления, передав поводья управляющему партнеру.
За эти 8 лет я прошла все стадии гнева, торга, отчаяния, депрессии и…снова гнева…торга…депрессии. Каждый новый виток нашего турбулентного времени я убеждала себя, что у меня, наконец, есть достойный повод послать всю мою предпринимательскую деятельности к черту и расписаться в том, что бизнес - это, вообще, не моё. Уйти на фриланс, сесть в пару дружественных СД, заниматься наукой, родить еще пару детей и вести мамский блог.
И каждый раз упрямство брало вверх, и я снова, и снова заходила на новый круг в попытке договорится с собой и миром. Вероятно, у каждого предпринимателя наберётся материала на такую же неизданную книгу.
Если переходить ближе к делу, то за прошлый год моей компании удалось вырасти, а мне осуществить мечту многих предпринимателей - выйти из операционного управления. И теперь я могу освещать эту тему не только как эксперт, но и через призму личного опыта.
Итак, с чего начать, если вы решили выйти из операционного управления? Правильный ответ – с себя, неправильный – с поиска преемника.
1. С чего начинать выход из операционки
Многие предприниматели ошибочно полагают, что основная трудность в выходе из операционки, - отсутствие достойного преемника. На самом деле, это иллюзия. Нужный человек всегда найдётся, если у собственника будет чёткое внутреннее понимание, каким он видит свой бизнес и свою роль в нём.
Нужный человек всегда найдётся, если у собственника будет чёткое внутреннее понимание, каким он видит свой бизнес и свою роль в нём.
Поэтому первый шаг, чтобы выйти из операционного управления бизнесом, - честно поговорить с собой и понять своё текущее состояние.
Какие вопросы я бы рекомендовала задать себе:
- Почему это решение я принимаю именно сейчас?
- Что меня побудило к этому? Внутренние или внешние обстоятельства?
- Насколько это решение импульсивное или, наоборот, выверенное?
- В каком состоянии я сейчас нахожусь?
Я часто наблюдаю, что предпринимали к выходу из операционки подходят в двух состояниях: когда ты на эмоциональном дне или, наоборот, когда ты в состоянии сильного подъема. И то и то, не очень. В первом случае, может не хватить сил на реализацию столь масштабного проекта, во-втором, запал покинет и всё встанет.
Для успешного выхода из операционки, необходим стабильный эмоциональный фон и достаточно энергии, чтобы организовать процесс.
Вторая проблема - это внутренние блоки, которые не позволяют предпринимателю отойти от дел, даже если вопрос уже серьёзно назрел. Такое бывает, если у человека сильно выражены внутренние мотивации на власть, контроль и/или признание. Бизнес закрывает эти потребности, поэтому человек, часто неосознанно, не может с ним расстаться. И находит множество причин, чтобы удерживать поводья в своих руках. Момент с внутренними блоками необходимо проработать. Подробно о том, как работают эти механизмы, я рассказывала здесь.
2. Понять, в каком статусе вы хотите остаться в бизнесе
Часто выход из операционки стопорится из-за того, что собственник воспринимает компанию, как родного ребёнка, особенно, если он создавал её с нуля. Получается парадоксальная ситуация: предприниматель вроде бы и от рутины устал, но, вместе с тем, не понимает, как может оставить своё детище. Или бывает, что у собственника уже нет сил заниматься организационными моментами, он не хочет заниматься стратегией, но не готов расстаться с какими-то отдельными направлениями, которое его вдохновляет.
Важно помнить, что отдавая операционку преемнику, необязательно полностью покидать бизнес.
Поэтому всегда важно помнить, что отдавая операционку преемнику, необязательно полностью покидать бизнес. Вопрос в том, в каком статусе вы хотите себя видеть в компании после передачи управления CEO.
Вы можете взять на себя роль амбассадора бренда или наставника, заниматься разработкой новых продуктов, взять на функции GR или же полностью отойти от дел. В общем, всё в ваших руках.
Главное – определитесь заранее, какой функционал хотите оставить себе. Это крайне важно, чтобы выстроить рабочие отношения с преемником и не допустить в них хаоса, что случается гораздо чаще, чем хотелось бы.
3. Провести диагностику собственных ценностей, типа управления и личностных особенностей
Когда я занималась консалтингом и подбором ТОПов, сталкивалась с проблемой «низкой приживаемости» CEO в тех компаниях, где собственник выходил из управления. Однако, поверьте, ответственность консалтинга тут очень опосредованная. Причины лежали глубже. И, как правило, на 70% они были связаны с самим собственником, который может испытывать уйму переживаний, сложности в сепарации с бизнесом, отсутствие понятного образа результата. И в большинстве своём, всё это имеет минимальное отношение к компетенциям CEO.
Часто мэтча не случалось и на психологическом уровне.
Чтобы избежать ошибок такого плана, необходимо провести «подготовительную» работу, а именно: разобраться со своими внутренними особенностями:
- проанализировать ценности: что для вас важно, как вы расставляете приоритеты. Вы больше про развитие и энергию или про традиции и устойчивость? Вы до педантичности этичны или же в вас живёт дух здорового авантюризма?
- понять тип управления, который вам свойственен. Вы авторитарны, склонны к контролю или же вам ближе либеральный стиль и «свобода попугаям».
- как вам удобнее коммуницировать, какой у вас тип мышления. Вы воспринимаете мир цифрами, фактами, аргументами, или вам важнее образы и душевность.
Казалось бы, какое отношение всё это имеет к выходу из операционки? Всё предельно просто. Личностные особенности собственника необходимо учитывать при подборе подходящего преемника. На уровне взаимодействия «собственник - CEO» недостаточно только функционального мэтча, крайне важно, чтобы психологически эти два человека также соответствовали друг другу.
4. Составить портрет преемника, которому можно передать управление.
Портрет преемника включает: функционал будущего CEO компании, основные KPI, по которым будет оцениваться его работа, пул компетенций, которыми он должен обладать, а также его психологический профайл, совместимый с личностными особенностями собственника.
На самом деле, это наиболее технически простой шаг в инструкции по выходу из операционного управления. При условии, конечно, что все три предыдущих шага вы не бодро перешагнули, а честно, пусть и местами мучительно, их прошли.
Составление портрета преемника с точки зрения функционала и компетенций можно кому-то перепоручить внутри компании или же передать это на консалтинг. А вот с психологическим мэтчем – сложнее, но этот вопрос тоже решаем, как минимум вдумчивым самоанализом или инструкцией к себе.
5. Разработать регламент и план по выходу из операционки
В этом вопросе важнее всего выделить время на передачу дел и определиться со сроками, что для предпринимателей, живущих в ритме временного дефицита, всегда непросто. Но надо отдавать себе отчёт в том, что в ваше личное участие здесь обязательно.
Каким бы великолепным, одарённым, результативным и идеально подходящим вам не был новый CEO, включать в процессы работы компании его надо мягко и постепенно.
Что хочу сказать вместо заключения. К проекту выхода из операционного управления необходимо подходить, как женщине к беременности после 40. Подготовить свой организм, убедиться, что не гонишь и готов 9 месяцев терпеть возможные неудобства ради будущего счастья. Всё тщательно взвесить, разобраться в себе и своих мотивациях. И только потом приступать к поиску преемника. Только так, продолжая метафору, можно родить счастливое и здоровое дитя ;).
Ещё больше о выходе из операционного управления и партнёрстве в бизнесе я пишу в своём ТГ-канале.
Выход из операционного управления, как и создание бизнеса, - это настоящее приключение, полное внутренних бурь и вызовов
Абсолютно согласен с мнением, что если надо, то подходящий человек найдется всегда. Очень жалко, что многие этого не понимают и держат сами себя в иллюзиях!