Карго культ: как предприниматели «поклоняются самолётам» и останавливают рост компании
За всякими трекерами задач, обратной связью по бутерброду и «недостаточном уровнем мышления» фаундеры не видят сути. А она в фундаментальных вещах. О них – в этой статье.
Построение бизнеса зачастую представляется упрощенно. Наняли профессионалов, поставили им цели и задачи, ввели регламенты и KPI, зарядили глобальной идеей «сделать мир лучше» и поехали. А дальше эти люди что-то сами придумывают, работают на результат, а фаундер решает задачи роста и выхода на новые рынки.
Но в жизни всё чаще бывает не так.
Мы получаем в подчинение нового сотрудника - и с ним кучу интересных опций. Сначала объясняешь, уговариваешь сделать нужное. Кажется, он согласился. А потом приносит результат... И это, мягко говоря, совсем не то, о чем вы договаривались. Иногда результат настолько пугающий, что непонятно, как так вышло. Ведь адекватные люди вокруг. Осторожно намекаешь: «это не совсем то, что я просил». А в ответ - сопротивление.
Когда такая ситуация случается, мы чувствуем мощное раздражение и недоумение. Но откуда берется это недоумение?
Потому что результат совсем не совпал с ожиданиями. И непонятно, что к этому привело. Не видно, как мы здесь оказались. Обычно есть несколько версий примерно с одинаковым весом: то ли сотрудник не тот, то ли задача не по силам, то ли я объяснил неправильно или плохо контролировал. Что стало реальной причиной – неясно. На самом деле причина есть, просто мы её не видим. Она – в размытом представлении о процессе управления.
В зонах, где у нас достаточная детализация и компетенция, недоумения быть не может. Вы знаете, что пульт от телевизора начал работать, потому что вы вставили батарейку. Нет сомнений, что дело в этом, а не в том, что вы упаковали пульт в целлофан.
Как связаны самолётопоклонники и предприниматели?
Давайте разберемся, что такое культ карго. Не все читатели могут знать об этом феномене.
Это религиозные течения в районе островов Океании. Во время Второй мировой войны на острова с самолетов сбрасывались грузы с одеждой, питанием, оружием и другими благами западной цивилизации для снабжения армии США и союзников.
После окончания войны грузы сбрасывать перестали, военные базы были заброшены, а коренные жители к западным благам уже привыкли. Чтобы снова начать их получать и увидеть прилетающие самолеты, островитяне начали имитировать действия солдат, строить из деревьев посадочные полосы и подсвечивать их факелами. Даже строили самолеты из древесины, соломы и навоза.
Не понимая реальных причин, почему груз вообще оказывался на острове, они придумали свое объяснение. И долгое время пытались получить результат тем способом, которым нужный им результат вообще невозможен.
А теперь – давайте посмотрим как «поклонение самолетам» происходит в бизнесе.
Рано или поздно компания дорастает до момента, когда руками одного-двух человек она дальше расти не может. Фаундер начинает нанимать людей в команду. И тут спотыкается о реальность, в которой начинаются непостижимые вещи.
Качество выполненных задач падает, сотрудники постоянно приходят советоваться, перекладывают ответственность и постоянно все усложняют. Выходит так, что вы нанимаете команду, платите деньги, а они только задают вопросы вместо того, чтобы предлагать решения. И вот уже предприниматель наблюдает за тем, как команда просто над чем-то работает, а не исполняет его «заказ».
«По-че-му? В чем причина?» – начинает разбираться фаундер. Ведь хочется, чтобы команда забирала на себя часть ответственности, драйвила рост компании, а не тормозила его. И в отпуск хочется уходить без телефона. И чтобы достичь такого результата многие начинают «поклоняться самолетам». И делают это в двух следующих формах.
Чтобы настроить работу команды, разворачивают в компании диктатуру
Сотрудники делают работу спустя рукава? «Уволю-ка я их, пока не поздно». А затем придут новые люди и ничего не поменяется.
Следующая мысль фаундера: «Чтобы оставшиеся сотрудники работали хорошо, начну на них давить и контролировать даже в мелочах». Начитавшись книжек про Илона Маска, он начинает копировать стиль управления основателя SpaceX, потому что «великие вещи создаются только в условиях жесткого контроля».
Что начинается дальше многие понимают. У подчиненных начинается озлобленность. Они замолкают, утаивают проблемы в компании и начинают тихо не делать, неосознанно пытаясь отомстить обидчику (руководителю) за такое обращение с ними.
Второй сценарий «поклонения самолетам» – взять все на себя
«Команда хорошая, ребята профессионалы, просто им нужно время, чтобы разобраться в моем уникальном бизнесе» – так думает предприниматель-лапочка. Ему не хочется никаких конфликтов с подчиненными, а хочется только чтобы качество работы оставалось на высоком уровне.
Опасаясь, что работа не будет выполнена или будет выполнена плохо, фаундер начинает тащить все на себе. Да, задыхается от нагрузки. Да, в отпуск без телефона не уйти. Да и с телефоном отпуск – это скорее редкое исключение, нежели реальность. Команда принимает такой формат работы и не сильно впрягается за результат.
Все это приводит к тому, что у предпринимателя заканчивается время. Дальше ничего не двигается, а от скопившегося напряжения он впадает в неприятные состояния.
И самолётопоклонники, и предприниматели совершают безрезультатные действия, потому что за формой не видят сути. Первые – обладают фрагментированными знаниями о производстве и экономике, поэтому не понимают реальных причин появления товаров и руководствуются теми, что допридумал их мозг. И поэтому просто повторяют форму, полагая что это и создает результат.
А люди, занятые бизнесом, фрагментировано видят управление компанией. Фрагментами в данном случае могут быть «принципы построения бирюзовых организаций», «обратная связь по бутерброду», «скрам» и прочие штуки, знание которых создает у фаундера ощущение, будто он понимает как управлять бизнесом. А на деле – повторяет форму более крупных компаний, пытаясь получить за счет этого такой же результат.
Управление – это набор навыков, которые обеспечивают развитие компании
Чтобы оказаться в ситуации, когда команда драйвит рост, а не тормозит его, предпринимателю нужно пройти через важное осознание, что управление компанией – это не про «нанять профессионалов, поставить им цели и задачи, ввести регламенты и KPI, зарядить глобальной идеей и запустить работу».
Это не про то, чтобы внедрить СКРАМ, сделать самоорганизующиеся команды и настроить трекер задач в Асане.
Это не про то, чтобы писать в вакансиях «у нас в компании бирюзовая культура».
Управление компанией – это про фундаментальное понимание почему одно, а не другое. Почему один сотрудник работает, а второй – нет. Почему одному руководителю подчиняются, а у другого вообще нет авторитета. Почему одна задача выполнена отлично, а другая – с ужасным результатом, через кровь, пот и слезы.
О том, как последовательно развивать в себе управленческую компетенцию будем писать в Телеграм-канале весь февраль. Уже начали рассматривать там сценарии, которые приводят к управленческим ошибкам.
последний абзац про управление - огонь. считается именно так, что успех спрятан в найме крутых спецов и обозначении им кпи. Но это разумеется не так. Именно в управлении кроется мега-супер-ультра тяжелейшая задача, которая придет либо с опытом и ошибками, либо через внешнюю помощь, либо - не придёт вовсе за чем последует закрытие бизнеса
Найм тоже важен правильный, если что. Не хотели здесь акцент смещать
Комментарий удалён модератором
Комментарий удалён модератором
Да, неожиданное сравнение)
Спасибо за доверие. Всегда рад тебе тут
Грузы прилетать перестали, но начали прилетать туристы. Есть разные стили управления, которые работают по-разному с разными людьми. Нет дух одинаковых команд.