Как мы переориентировали производство в России и стали производить мерч

Меня зовут Александр Блохин, и я очень известен своим незаурядным телеграм-каналом, где использую все буквы и много слов — пишу о коммерции в швейном бизнесе. Ещё у меня производство в России, бренд Кофтёныши и швейных цех в Сербии. Сегодня я расскажу, как мы меняем бизнес-модель с B2C на B2B в России и с какими сложностями сталкиваемся.

До марта 2022 года, большинство продаж нашего бизнеса было завязано на иностранные соцсети. Одним днём рекламу там отключили и все наши продажи обнулились. Было больно, но за три месяца мы перестроили бизнес и уже к июню вернулись к операционной окупаемости. Мы стали и продолжаем получать основную выручку через маркетплейсы.

Сейчас нас смущает сильная зависимость от сторонних площадок. Более того, на маркетплейсах условия становятся хуже и хуже. Я считаю, что Wildberries и Ozon со временем придут к полной комиссии в 50% — если селлер продаёт товар за 3000 рублей, то маркетплейс будет забирать себе половину, а в другие 1500 рублей селлеру нужно будет уместить себестоимость и административные расходы.

Кстати, нас один раз уже блокировали на WIldberries и фраза, что «бизнес на маркетплейсах — это не ваш бизнес, а бизнес маркетплейса» именно тогда пошла от меня. В моём некрологе не забудьте упомянуть.

Ищем альтернативную выручку на производственных мощностях

Чтобы снизить зависимость от одного источника выручки, нужно найти другие. Мы пошли двумя направлениями:

Начали мы в августе 2023 года и накопили уже 30-летний опыт, которым хотим поделиться.

У каждого второго есть свой бренд одежды, но не у каждого есть производство. Оно и понятно — скажут вам мои психолог и психиатр. Все эти владельцы марок должны где-то производить свою одежду и тут есть мы — готовые поделиться мощностями. Клиенты на контрактное производство для нас оказались сложными и мы немного с кем из таких заказчиков смогли сработаться за полгода. И вот почему.

Малые партии

Много начинающих брендов, которым нужно отшить небольшую партию:

2 модели × 2 цвета × 4 размера × 4 штуки = 64 единицы

Предприниматели молодцы, что двигаются небольшими шажками, но для нас это маленький объём. Швея в день может отшить под 100 футболок, мы больше времени тратим на запуск проекта, чем на его пошив. У небольших заказчиков такие заказы все. Крупные же сходу не готовы новому производству отдавать значимый объём. Наши процессы не годятся под малые партии.

Специфичный ассортимент

Нет производства, которое делает всё. У всех есть специализация. Однако для контрактных заказов не всегда возможно попасть в то, что нужно заказчику. Недавно приходил клиент, которому нужно было произвести лосины из бифлекса и футболки. Если футболки — наша тема, то бифлекс — увы. Новая ткань — это переналадка оборудования, иногда даже покупка нового оборудования, обучение швей. Всё это, ради 1-2 недель работы производства, не очень рентабельно. С такой спецификой мы сталкиваемся постоянно. Обсуждаем жилетки — появляется условие, что они должны быть стёганные и заказ отпадает. То есть, в каждом заказе настолько много стоп-факторов может вскрываться в середине переговоров, что в какой-то момент уже не хочется вообще вести переговоры.

Давальческое сырьё

Владельцы брендов хотят полностью контролировать весь процесс, поэтому часто заказывают у нас только пошив, а сырьё закупают сами. С поставкой сырья случаются накладки — это нормально. Например, мы запланировали, что в среду придёт ткань, и мы в четверг начнём шить. Ткань приходит, но она бракованная — у нас простой. Мы аллоцировали ресурсы под клиента, ресурсы не востребованы, мы в убытке.

Когда мы работаем сами, у нас по каждому виду ткани и фурнитуры около 5-10 альтернатив и со всеми хорошие отношения. Мы уже на следующий день можем получить замену ткани или возврат денег за брак . В случае давальческого сырья, решением вопроса по ткани занимается заказчик и он не всегда оперативен. Один раз нам даже пришлось брать деньги за хранение чужой ткани, настолько долго решался вопрос с обменом.

Сырьё — это не только ткань

Многие думают, что для производства одежды нужна только ткань и забывают о других составляющих. Этим в 110% случаях грешат все новые бренды. Например, для простых худи или футболки, помимо основной ткани нужна обтачка (кашкорсе или рибана, то, из чего делают манжеты и ворот), нитки, составник, размерник, киперная лента (это то, чем скрывают шов на горловине), пакет для упаковки.

По ниткам есть интересный момент. Например, чтобы произвести одну футболку, нужно около 96 метров ниток. То есть, на 50 футболок — 5 000 метров. Это одна катушка. Вот клиент и приносит одну-две катушки с запасом. Но чтобы сшить одну футболку, нужно реально 11 катушек. Потому что для пошива футболки используется три швейные машинки — прямострочная, где идёт нижняя и верхняя нить (2 катушки), оверлок (4 картушки), интерлок (5 катушек). Добавлю, что часто оптовая закупка ниток идёт коробками по 10 штук и для того, чтобы получить 11 катушек, нужно купить 2 коробки ниток, то есть 20 штук. Если нитки белые или чёрные, мы с удовольствием поделимся своими, но если это специфичная фуксия, то это отдельный пункт для закупки для клиента. Ну и да, с 11 катушек (55 км ниток), на партию действительно уйдёт 5 000 метров ниток в совокупности. Просто с каждой катушки по чуть-чуть. Нитки недорогие, поэтому их часто забывают вообще в закупке считать и, как следствие, закупать. Но из-за этой мелочи проект стартовать не может. Все помнят, что нужно купить ткань, но про остальные составляющие забывают.

Противоположные интересы в экономике проекта

Мы хотим предоплату 100% и продать подороже, клиент хочет постоплату 100% и купить подешевле. В этом мы кардинально расходимся. Нет, это не всегда так. Мы работаем с другими предпринимателями и они хорошо считают свою экономику. Они заинтересованы произвести у нас свою одежду, продать её и только после того, как реализовали её, заплатить со всей выручки партии нам.

Общался с дружественными производствами, которые работают с постоплатой: клиент почти всегда между предоплатой или постоплатой, но на 15% дороже, выберет постоплату. Но мы пока не можем кредитовать своих клиентов и работать с дебиторской задолженностью.

Мы нашли несколько постоянных заказчиков, с которыми сходимся по всем условиям: цена, сроки, ассортимент, они нам дают тиражи по 400-800 единиц на заказ и мы для них спокойно их отшиваем. Новых практически перестали искать по причинам выше.

Мы начали 1 августа, а уже к 10 августа привлекли 3 клиентов на 600 000 рублей. Для меня это был обалденный результат, который захотелось закрепить. Мы сфокусировались на реализации этих проектов, а не на продажи новых, поэтому в сентябре продажи были ниже, но потом мы постепенно стали и продолжаем расти. Доля выручки контрактного производства достигает уже 15-20%, цель в 2024 году выйти на 50%.

В этом блоке расскажу с чем столкнулись при продаже мерча, с какими сложностями.

Процесс продажи B2B

У нас отдел продаж был заточен на общение с B2C-клиентами. То есть, операторы звонили по клиентам, которые уже совершили заказ в интернет-магазине, подтверждали его, делали upsale («Штанишки к вашей кофте, сударь, не желаете?») и всё. С переориентировкой на маркетплейсы, в отделе продаж остался только один человек и она очень мало работала с B2B-клиентами. А там свои тонкости.

Рассматривали два варианта: нанять человека, заточенного под B2B или переучить старого. Решили переучить старого. Со скрипом, но справляемся.

Особенность в том, что каждый проект чуть уникальный. Понятно, что у нас есть типовые изделия: футболка, лонгслив, худи, свитшот. Но для каждого изделия может быть разная ткань — одна и та же футболка может быть из кулирной глади и футера двух нитки. Как следствие, разные возможности для декора: футболка из кулирной глади плотностью 165 г/м² выдержит только печать, а для той же ткани плотности 220 г/м², возможна уже и печать и вышивка. Часто заказчик имеет свои пожелания: «можно такое же, но с другим карманом». И это не всегда простой конструктор в духе «карман — это плюс 500 рублей». Иногда технически это будет вообще невозможно, или возможно, но некрасиво, или возможно, но изделие увеличивается в цене в два раза из-за какой-нибудь мелочи.

Человек, который общается с клиентом, по-хорошему, должен разбираться во всех этих тонкостях, чтобы по каждому уточнению не дёргать директора по производству. И тут мы пока решили обучать старого сотрудника. Сейчас, в качестве эксперимента, решили взять нового, который уже разбирается. Ключевых клиентов веду самостоятельно.

Сервис. Мало продать, нужно клиента и обслужить

Клиенты разные. Кто-то из клиентов хочет с головой погрузиться в процесс, кто-то полностью нам доверяет и говорит «вы эксперты, сделайте красиво», кто-то требует согласовывать каждый этап, но согласовывает не сам, а отправляет своему начальнику или конечному клиенту (об этом отдельно расскажу). И тут всегда нужно чувствовать клиента и понимать, что для него важно и что обязательно нужно согласовать, а что будет избыточным и у заказчика от общения с вами останется вывод «как же много приходится утверждать сами собой разумеющиеся вещи, лучше работать с другими в следующий раз».

Долгая коммуникация и продажа

Мы не всегда работаем с конечным клиентом. Мы пошли по рекламным агентствам, у которых уже есть пул клиентов, которым нужен мерч. И процесс может выглядеть так, что клиент пишет в агентство, а агентство нам. Мы отшиваем сигнальный образец, образец неделю утверждается в агентстве, потом неделю у клиента. Из-за этого некоторые заказы проваливаются просто ввиду долгой коммуникации.

Клиент пришёл в июле за дождевиками к 1 сентября, но пока «заказали ткань для образца», «отшили образец», «напечатали принт», «кто-то был в отпуске на стороне клиента, ждали ответа», «ткань не устроила по цвету на живом образце, решили переделать», «заказали новую ткань для образца», ну и так далее. Утвердили в итоге всё к середине октября, на производство требовался месяц. А там уже и зима, какие там дождевики. Мы пока не очень научились работать с такой долгой «продажей». В среднем у нас от момента запроса до поступления денег на расчётный счёт уходит один месяц, но к циклам продажи в 3-5 месяцев мы пока не привыкли.

Уникальности в производстве

Постепенно к нам стали обращаться более оригинальные клиенты. Так, мы разрабатывали шапку для огромного дракона к Новому году в одном из торговых центров. Ну или делали двустороннюю куртку, которую можно носить лицевой и оборотной стороной.

Хоть у нас и есть экспериментальный цех, но мы ранее использовали его для менее творческих задач. Команда уже начинает привыкать, что появляется больше оригинальных задач. Приходится команде объяснять, что мы меняем конфигурацию бизнеса, что теперь так будет постоянно и также нужно перестраиваться. И это касается не только непосредственно производственного процесса.

Отдел продаж учится работать с B2B-клиентами — об этом уже рассказал. Но реально, изменения происходят в каждом отделе.

Склад учится управлять остатками сырья для каждого клиента. Раньше всё сырьё на складе было наше. Более того, была одна и та же номенклатура — одни и те же ткани, одна и та же фурнитура. Есть фиксированный пул поставщиков, где мы брали нужную ткань. Сейчас под каждый проект нужно заново искать поставщиков. Каждому клиенту нужна своя плотность, своя цветовая карта, стали добавляться новые виды ниток, шнурков, люверсы. На складе важно не запутаться, что эта ткань для одного клиента, а эта — для другого.

Закупкам приходится закупать не только стандартные позиции, но искать, где возможна флок-печать, где бархатная печать, где шнурки для одежды могут быть двухцветными, а где можно купить светоотражающую ткань.

Производство перестраивается — не только экспериментальный цех, но и поток. Раньше мы шили только себя, теперь мы шьём и себя и сторонние заказы и мерч — это разные «проекты». Швеи не всегда могут быстро переучиться, не всегда рады более сложным изделиям, чем те, к которым привыкли, и которые они шили уже шесть лет подряд. У нас низкая текучка.

Статья не про нытьё, как сложно в бизнесе, а про повествование. У нас всё получается, пусть не с первого раза, а со второго или третьего. Мне супер-интересно и захотелось свой опыт систематизировать, зафиксировать, и поделиться им. Возможно, даже для себя, чтобы перечитать свои наблюдения в моменте через пару лет.

Осенью 2023 года я запускал производство в Сербии, могу сказать, что запускать новые процессы легче, чем перестраивать старые. Раньше я знал это только в теории, а теперь знаю на практике.

Ну а если вам нужен корпоративный мерч, то у нас есть простая форма на сайте, напишите, вышлем базовые условия. Сайт сейчас переделываем, запустили для производства его за два дня, лишь бы запустить, не воспринимали его как канал продаж. За февраль-март переделаем его полностью. Расскажу в следующей статье. Ежедневные фоточки с производства в сториз, еженедельные мысли в телеграм-канале про коммерцию в швейном бизнесе, ну и большая агрегация опыта здесь, на VC.