Построение отдела продаж с нуля, сколько это стоит и что для этого нужно?

У 95% бизнесов не получается создать отдел продаж самостоятельно. Причина часто кроется в том, что никто не понимает - отдел продаж это инвестиция. Как сделать так, чтобы ваши вложения не просто не прогорели, но и стали приносить доход в первый же месяц? Давайте разбираться.

Содержание статьи:

Сумма расходов на отдел продаж в зависимости от бизнеса не сильно меняется. Для кого-то один миллион рублей – это чудовищно дорого, а для кого-то это окажется лучшей инвестицией в бизнесе. Нужно сопоставлять денежный поток, который вы инвестируете в бизнес с денежным потоком, который вы от этого получите.

Очень часто инвестиции в построение отдела продаж рассматривают как затраты, что некорректно. Инвестиции в развитие бизнеса, как правило, в разы эффективнее, чем любые другие инвестиции. Например, вы можете посчитать, какой денежный поток у вас уходит на аренду офиса, и посмотреть на офис как на актив. 150 тысяч – это дорого или дешево? В большинстве случаев аренда – это просто расходы. Или взять фикс всего отдела продаж. Какой доход вы получаете от этих инвестиций? Если подходить с таким мерилом, то инвестиции в построение отдела продаж покажутся вам каплей в море, потому что их рентабельность в разы выше, чем расходы, к которым вы уже привыкли и считаете нормальным.

История построения отдела продаж начинается с диагностики. На выходе вы получаете конкретный план действий, я его называю «50 конкретных рекомендаций в виде протокола». Каждую из рекомендаций можно оценить в деньгах, которые эта рекомендация вам принесет. Я гарантирую, что если вы реализуете хотя бы 10 % этих рекомендаций, то будет плюс 20 % прибыли, иногда и плюс 50 %.

Отвечая на вопрос сколько стоит отдел продаж, мне важно знать экономические параметры бизнеса клиента. Что касается стоимости затрат и того, как они работают, это легко можно посчитать. Если вы сделаете лидген на один канал больше или стоимость лида на 10 % дешевле, у вас будет определенный экономический эффект. Дальше умножайте на конверсию в вашем бизнесе, на рентабельность, потому что для двух одинаковых бизнесов с одинаковым лидгеном в 100 лидов в месяц и конверсией 20 % разница будет большой, если у вас маржинальность 20 %, а у соседа 40 %. Соответственно, это влечет за собой разные денежные потоки прибыли.

Инвестиции в построение отдела продаж нужно соотносить это с параметрами вашего бизнеса. Рассчитывать так называемые net present value, рассчитывать, где будет точка окупаемости по этому проекту. Это можно сделать для всего отдела продаж и для одного менеджера. Я клиентов рассматриваю как активы, которые приносят мне же денежный поток, поэтому в моих же интересах приближать точку окупаемости.

Второй этап в построении отдела продаж – коучинг – я затачиваю под совершение конкретных действий, которые сразу же дадут результат. Я точно знаю, что коучинг отдела продаж дает плюс 20-50 % прибыли на интервале сделки. Например, сделка длится месяц, коучинг стоит 100 тысяч рублей. Эта цена должна оправдаться. Если у вас оборот один миллион рублей, ваша рентабельность 200 тысяч, вы вполне можете инвестировать 200 тысяч в этот коучинг и получить плюс 20 % к существующей прибыли (плюс 40 тысяч). В течение двух с половиной месяцев вы этот коучинг «отобъете», инвестировав в него.

Таким образом происходит расчет по всем этапам.

Даже если инвестиции не окупаются, что вы получаете? Вы получаете проверенную гипотезу: если делать так, то это не срабатывает. Эта гипотеза и есть ключевой актив, особенно для собственников, у которых много бизнесов. Это реальный актив и именно за это многие собственники покупают сотрудничество со мной. Они говорят: хочу так-то и так-то. Я говорю: будет стоит три месяца выброшенного времени, умножить на фонд заработной платы, это примерно 50 тысяч для Москвы. Я одной фразой сэкономил собственнику 150 тысяч (по-факту обычно больше). Самое интересное, что многие все равно делают по-своему сначала, миллион (а то и больше) в трубу.

При дисконтировании денежных потоков некорректно сумму всю ставить в ноль. Уже на этапе диагностики происходит внедрение, видны первые результаты. Фактически я стараюсь выстроить денежный поток проекта построения отдела продаж таким образом, чтобы он максимально быстро окупился. Например, мы провели диагностику, дали 50 конкретных рекомендаций – она себя в течение двух месяцев окупает.

Следующий этап – коучинг. Все, что мы надиагностировали, нужно делать. Как правило, коучинг окупает себя в первый же месяц, в первый цикл от нахождения новых клиентов до закрытия их в сделку. Чаще всего это один-полтора месяца.

Инвестиций, которые окупаются на второй месяц, в бизнесе не так уж много. Сравните с инвестициями в оборудование. Вряд ли инвестиции в самое лучшее промышленное оборудование окупятся хотя бы за три месяца. В лучшем случае за полгода.

Очень часто я вижу, что проблема бизнеса не в том, что рынок плохой или продукт плохой, а в том, что деньги как энергия идут не в активы, не туда, где они дадут результат, а, как говорят фитнес-инструкторы, в жировое депо. Пища, которую вы съели идет не на строительство костей и мышц, а превращается в жир. Очень важный момент – подходить к бизнесу как к набору активов, а к проекту по построению отдела продаж как к приобретению актива.

Практически всегда инвестиции в построение отдела продаж эффективнее, чем все остальные. Но окупаются они не всегда. Не окупаются, когда есть фатальные ошибки в построении отдела продаж. Например, когда одна из них – это ошибка в объеме рынка, она есть следствие неправильного определения потенциала клиента. Пример: вы посчитали, что ваши клиенты – все, кто пользуется вашим оборудованием. Прикинули на рынок вашего региона – примерно один миллиард. Но вы не учли, что ваши клиенты только те из них, которым, например, оборудование нужно срочно. Их в 100 раз меньше. А вы, увидев один миллиард, решили инвестировать в этот проект миллион.

Можно рассчитать точку окупаемости менеджера по продажам, точку окупаемости руководителя отдела продаж. Я могу показать, как, когда, с какой скоростью инвестиции, которые пошли на построение отдела продаж, дадут результат. Соответственно, просчитать, что мы можем требовать от менеджеров. Все в конечном итоге нужно считать.

Например, составление должностных инструкций окупается следующим образом. Когда мы их пишем, они входят в конфликт с существующим порядком дел. Менеджеры говорят: «А мы не успеваем вносить это в карточку клиента, не успеваем звонить новым клиентам». Тогда мы начинаем разбираться, чем они действительно занимаются на работе. Неизбежно приходится делать фотографии рабочего дня. Мы видим, что любую их операцию, например заполнение договоров, можно оценить в деньгах. На основании этого происходит нормирование. И приходит понимание, что не нужно ваших полевых сейлзов держать в офисе, чтобы они заполняли какие-то бумажки, потому что это работа бэк-офиса. Нужно чтобы полевые бегали, ездили по точкам, проводили презентации, а отдел развития назначал им встречи. И подобная корректировка бизнес-модели, как правило, приводит к тому, что объем продаж сразу возрастает вдвое.

Инвестиционный подход к построению отдела продаж отвечает на вопрос, что есть дорого, а что есть дешево. Зачастую собственник бизнеса говорит: «Нанять бэк-офис – это же дорого, где же я деньги возьму!» Мы ему отвечаем примерно так: «Стоимость часа работы твоего опытного менеджера по продажам – 1000 рублей. Заполнение бумаг и поиск клиентской базы стоит 100 рублей. Если ты заставляешь его этим заниматься, ты теряешь 900 рублей. Сам решай, дорого это или дешево».

Таким образом, когда мы все начинаем измерять цифрами, происходит перевертыш в голове. То, что раньше казалось дорого, теперь оказывается разумной экономией.

Это особенность человеческого мозга. Он неспособен делать работу под названием дисконтирование. Мощности мозга хватает только на то, чтобы сделать сравнение, вычитание и сложение. Мозг – это совокупность записанных эмоций. Когда мы переходим в цифры, эмоции меняются. Наши оценки – дорого дешево – это ни что иное, как некая эмоциональная оценка на основе какого-то предыдущего опыта: раньше мы столько не платили, а сейчас нужно столько платить – значит, это дорого. Когда рисуем денежный поток на оси времени, сразу видно, что у вас много всяких расходов, которые вообще никаких доходов не приносят и тем не менее считаются нормальными.

Еще почитать: