Как мы потратили 8 млн, погубили стартап и чудом открыли новый бизнес

Всем привет! Меня зовут Чащин Сергей, я CEO и основатель студии разработки программного обеспечения под ключ - BVM, а до этого делал стартап по рекомендательной бизнес аналитике BVM-analytics.

Прошлая моя статья на VC была радужной и такой прямо замечательной нативкой собственного стартапа. И возникает чувство социальной неловкости (оно же кринж), раз до этого думал, что схватил судьбу за причинное место, создал свой продукт, а тут рассказывать собрался как не надо делать стартап. Однако также добавлю, что даже после провала существует большая и интересная жизнь и даже можно строить бизнес.

В январе 2022 года мы с братом решили, что надо бы создать какую-нибудь компанию. Он - талантливый программист, а я - организатор 80 левела. В то время он будучи студентом искал заказы на фриланс-биржах и делал странные вещи, вроде аналога Тиндера в телеграмме или агрегатора новостей по UFC. А я работал коммерческим директором крупной производственной компании. Первый совместный проект был дашборд для нее. И, слава богу, люди в этой компании были ценителями современного искусства, ведь что-то они в этих спорных произведениях смогли разглядеть.

Оборачиваясь назад, учитывая произошедшие в феврале 2022 года события, надо было вкладываться в акции компаний с искусственным интеллектом и скупать все билеты в столицы СНГ для перепродажи, где-то с сентября по октябрь.

В нашем окружении было много предпринимателей и мы понимали, что можно предложить им свой продукт и мы были в поисках идеи. Один из наших знакомых проводил экскурсии в свой офис. У него была большая ритейл сеть сладостей по всему миру, более 100 магазинов. А в таком бизнесе никуда без аналитики, прогнозов и налаженного учета. На эти экскурсии приходили предприниматели из известных бизнес клубов и всегда их впечатлял уровень дашбордов, аналитики и оперативности решений. Мы смотрели на все это и поняли - вот оно, давай делать свой продукт. Суть задумки следующая: надо сделать стандартные дашборды по основным показателям бизнеса, с опорой на выручку и ее три ключевых составляющих: трафик, конверсия и средний чек (количество партнеров, частота покупок и средний чек для B2B). К этим дашбордам привязать прогнозные и аналитические модели и в понятном виде выдавать рекомендации бизнесу для увеличения выручки.

Придумали название исходя из функционала, поскольку аналитика это про видение бизнеса через цифры, а наш продукт позволит это сделать на максимум получилось: Business Vision Max (BVM). Идея и имя есть - осталось найти деньги. Правило друзей, семьи и дураков (3F) для поиска первых денег на начало сработало. В итоге взяли 10 млн на год за 15% компании.

Есть 2 критерия успеха стартапа, на мой взгляд. Первый - это недорогая и быстрая команда разработчиков, которые смогут оперативно разрабатывать и менять продукт, постоянно. Второй - опыт технологического стартапа как такового, не просто бизнеса. Если есть несоответствие одному из критериев, вам точно понадобится больше денег.

У нас была команда, а вот опыта бизнеса с цифровыми продуктами не было совсем. И временами были ощущения, что все предыдущие знания коммерческого директора не работают. Сбывать готовый физический продукт на сформированном и понятном рынке совсем не то же самое, что продавать сервис по подписке на рынке, который формируется. Да еще бы понять, на каком рынке вы играете.

Основной ошибкой было то, что мы с самого начала не определили для кого продукт и какую конкретно проблему он закрывает. Хотя конечно, мы делали кастдевы, общались с предпринимателями, проводили пилотные запуски. Но наш продукт оказался подорожником, мы его прикладывали к любой проблеме компании и говорили, что рекомендательная бизнес аналитика решит ее. Мы поздно поняли какому виду предприятий подходит наш продукт и какую проблему он решает, да и то не до конца, как нам кажется.

В перечне ошибок поменьше и менее критичных:

В итоге, потратив чуть больше года и почти 8 млн, мы решили взять паузу. Мы пробовали поднять раунд инвестиций в течение 5 месяцев, у нас даже была выручка (в пике 200 тыс руб в месяц с подписок), но люди не продлевали подписки и не пользовались продуктом после покупки. Поэтому инвесторы говорили: увидимся на следующем раунде финансирования. Клиентам же на созвоне продать сервис получалось, но давать ценности дальше разговоров и демонстраций - не очень. Тратить остаток денег на последний рывок не было ни моральных сил, ни совести, так как понимания как “сузить продукт” было мало. Денег инвесторов из компании мы с братом не брали и весь период мы жили на сбережения. Поэтому наша энергия как фаундеров тоже подходила к концу.

Находясь в состоянии ничегонеделания и финансового энергосбережения мы чего-то ждали, размышляли что делать дальше и как сказать окружению, что у тебя не вышло.

По классике сценарных ходов, в момент низшей точки приходит герой, спасающий положение. Мне позвонил один из предпринимателей, который однажды купил у нас подписку, но не стал продлеваться:

Через месяц мы согласовали ТЗ и подписали договор. Команду разработки из стартапа удалось сохранить, попросить подождать, дотянуть до момента начала проекта, за что я им искренне благодарен. Цель разрабатываемой системы - сформировать лучшие цены после анализа предложений конкурентов, их позиций, географии, а также ряда условий компании (бренды, аналоги) и алгоритмов борьбы (кого демпингуем, а от кого можем даже поднять цены). Мы нацелились сделать все раньше срока, чтобы превзойти ожидания клиента. Так, незаметно, мы перекочевали из продуктового стартапа в заказную разработку.

Конечно, мы попались на типичные ошибки первого крупного проекта по разработке:

Нам повезло, что хватило ума все конференции вести в записи, а также требования фиксировать письменно. При приемке программы были некоторые шероховатости, вроде разной скорости работы системы на нашем “железе” и у сотрудников заказчика или удобном порядке колонок при выгрузке отчетов. Однако в итоге, клиент остался доволен и принял продукт в полном объеме. Много раз был соблазн выкинуть на стол карты: “этого не было в ТЗ” и “не тестировали - сами виноваты”, но мы так с братом не работаем, ведь это не решает проблем. А тем более молодой компании стоит дорожить репутацией и отзывами о себе.

В итоге нам крупно повезло, что мы в BVM с опытом быстрой разработки и стартапа переквалифицировались в заказную сферу. Есть понимание того, что продукт, который хочет клиент, должен решать конкретную проблему и помогать ему в достижении бизнес целей. И задача компании разработчика помочь ему в этом.

Как в прошлый раз обещать что буду постить здесь море успешных кейсов от заказчиков не буду, но намерение имею. Сейчас сфера заказной разработки мне нравится больше, чем стартап, но есть понимание, что мы точно вернемся к разработке собственного продукта, осталось найти идею.