Заказов меньше, денег – больше: кейс крупного мебельного производства

Представьте, у вас мебельный завод, и заказов больше, чем вы успеваете отрабатывать. Вы покупаете еще один завод, чтобы разгрузить производство и все успевать. Но проблем становится вдвое больше, а не меньше. Решение оказалось простым и суровым. Каким – читайте ниже.

Привет, меня зовут Артур Нек. С 2016 года я учу компании работать эффективнее: ставить правильные цели, налаживать процессы и достигать цели, не тратя времени на лишние действия. С 2019 года я помогаю клиентам Neogenda c OKR и стратегическим менеджментом.

Сегодня я расскажу, как мы решали проблему «завалов» на крупной мебельной фабрике.

Фабрика берёт самые разные заказы. Делает немало крупных проектов — проектирует и собирает мебель для спорткомплексов, гостиниц и отелей. Часто берётся за заказы меньшего масштаба: может обставить двухэтажный дом по дизайн-проекту, а может просто сделать качественную кухню.

В марте-апреле к производству приходит много клиентов. Менеджеры по продажам называют сроки, но в них укладывается лишь часть проектов. «Поправку на сезонность» при выставлении сроков брали, но ситуация при этом не менялась.

Срывы были даже не частым делом, а постоянным. Отдельные заказчики ждали мебель по полгода: некоторым обещали привезти мебель в мае, а привезли только в октябре.

Клиенты всем этим были недовольны. Они скандалили с менеджерами и отменяли заказы. А если и дожидались своей мебели, клялись в следующий раз взять её в другом месте — и больше не приходили.

Лояльность клиентов падала — пока не настолько, чтобы вредить бизнесу, но до этого было недалеко.

На бумаге завод должен был добавить мощности. Решение, на первый взгляд, беспроблемное. Да, вы потратите деньги, но зато решите все организационные проблемы, избавитесь от скандалящих клиентов и плохих отзывов. А потом за счёт мощностей будете больше зарабатывать.

На деле завод создал новые проблемы. Когда вы покупаете завод, вам нужно адаптировать его под свою работу. Нужно докупать оборудование, выстраивать привычные вам производственные линии и нанимать персонал.

Сделать это, когда у вас есть проблемы на основном заводе, невозможно. В итоге новый завод дал компании не новые мощности, а новые задачи.

На этом этапе заказчик увидел, что решение его команды не сработало, и решил обратиться к сторонним специалистам.

Было неясно, по каким заказам чаще всего срывают сроки. У руководителей было предположение, что дело в заказах, требующих покраски. Она усложняет и удлиняет производство, поэтому предположение было логичным.

Начали отслеживать реальные задержки в 1С. В компании уже внедрили 1С и хорошо с ней работали. В частности, через эту систему уже полностью отслеживались объёмы заказов, с которыми работает компания. А когда мы стали разбираться, как проходит работа над каждым заказом, специалист быстро подготовил нам интерактивный дашборд, на котором мы видели, какой этап сколько занимает времени.

Мы заметили, что абсолютно все заказы периодически «подвисают», но по-разному. По части заказов задержки минимальны — а другие могут болтаться в ожидании работы очень долго.

При этом сильнее всего задерживали заказы «небольших» физлиц, не проходящих по разряду VIP. А предположения клиента о покраске совсем не оправдались. Часть задержанных заказов вообще не требовала покраски — а если покраска и была нужна, то её делали без задержек.

Оказалось, что обычно «подвисают» небольшие заказы от физлиц

Вместе с этим мы заметили гигантский наплыв заказов, которые невозможно было отработать. Все приходящие проекты просто не могли уложиться в срок с учётом имеющихся мощностей производства. Выяснилось, что производство берёт максимум заказов и максимум предоплат. По принципу «если люди готовы дать предоплату, зачем отказываться?».

У клиента было 5 отделов продаж, по одному на каждое направление. У каждого отдела был свой глава, они не вели скоординированную работу и не имели никаких ограничений.

У каждого отдела при этом были KPI, которые периодически увеличивались, и был процент прибыли от проданного ими проекта.

Каждый отдел старался сделать побольше продаж и отдать заказы в производство. Пока производство не получало гигантский завал и не подавало сигнал вида «хватит, мы не справляемся!», им давали новые и новые заказы.

Всплыло много неформальных моментов в организации работы.

Руководители разных направлений «раздёргивали» ограниченный ресурс. Завод не успевал делать всё, и люди спасали свои проекты.

Руководитель одного направления приходил и говорил: «Вы знаете, чей это заказ? Мы должны его доделать немедленно!». Через полчаса прибегал руководитель другого направления и говорил: «Нам надо сделать наш заказ, иначе мы попадём в список неблагонадёжных поставщиков!».

В итоге производство работало над теми заказами, которые надо было срочно сделать и которыми было нельзя пожертвовать.

А заказами обычных физлиц пожертвовать было можно.

Это были нездоровые действия — но по-другому в нездоровой ситуации и не получалось. Тут не было ничьей злонамеренности, а назвать действия руководителей однозначно вредящими компании нельзя. Если бы руководители отказались раздёргивать ресурс, то производство сорвало бы столько же заказов — просто пострадали бы другие клиенты.

Нагрузка на мощности производства не должна превышать 85–90 % — так сотрудники не гонят брак второпях и не срывают сроки. От руководителей эта нагрузка не зависела, но от них зависел успех отдела.

Проблемы рождались по цепочке. Маркетинг слишком много продаёт → руководители «выдёргивают» ресурсы под свои направления → заказы от физлиц падают в конец очереди.

Продажники считают себя молодцами, потому что много продали.

Руководители направлений считают себя молодцами, потому что сдали заказы в срок.

Менеджер слушает возмущённые вопли клиента, который четвёртый месяц ждёт кухню.

Чтобы устранить завалы, мы попросту ограничили объем продаж:

В итоге производство после продажи всех объёмов должно быть загружено на ~90 % от пиковой пропускной способности.

Внедрять эту систему было страшно: руководство боялось недозаработать и уронить прибыль.

Но уничтожить свою репутацию в перспективе страшнее. Низкие оценки на всех агрегаторах и слава компании, срывающей сроки рано или поздно повлияют на мнение тех, кто с компанией не знаком — и это обернётся проблемами.

В итоге эти ограничения внедрили.

У продаж поменялась мотивация и возможности. Когда есть ограничение по продажам, маркетинг начинает смотреть на стоимость проектов, их маржу и объёмы — и на основе этого подсчитывает, насколько заказ выгоден. Ведь они получают процент от прибыли каждого проекта.

С повышением загруженности маркетинг спокойно повышает цену проектов. Клиентов больше, чем можно отработать — а значит, можно сосредоточиться на работе с самыми денежными.

При этом мы добились главной цели. Производство пришло в порядок, в нём исчезли перегрузы, и оно перестало срывать сроки. В таких условиях нашлось время и для того, чтобы навести порядок на новом заводе, и для того, чтобы внедрить там ту же систему.

1. Клиент избавился от завалов на производстве.

2. Клиент стал больше зарабатывать.

3. Компания научилась точно планировать производство проектов.

4. Компания перестала регулярно срывать сроки.

5. Клиент получил рабочее решение, с которым он может масштабировать производство до любого уровня.

⌘⌘⌘

Если вам интересна эта тема, то мы много рассказываем о применении OKR и современных инструментах менеджмента у нас на Youtube-канале и в блоге.

Если нужна консультация — забронируйте звонок с экспертом на сайте или пишите нам в Telegram.

Доводилось ли вам пробовать OKR самим? Или, может, вы делаете что-то похожее, но без конкретной методики? Интересно почитать о вашем опыте в комментариях.