Как думаете, сколько миллионов потеряет гипермаркет, «обманув» клиента всего на 60 руб.?
Я пообщался со службой работы с обращениями клиентов, и это меня очень позабавило... Внутри готовый кейс для собесов и ответ на вопрос из заголовка
Привет!
Всё, что будет ниже, можете совершенно спокойно разбирать для кейс-интервью с кандидатами на собеседованиях. Там будет огонь :) Капец не вселенского, но масштаба, из-за пары ничтожных мелочей в бизнес-процессах.
Если сразу хотите узнать ответ, мотайте вниз.
Дисклеймер: это не судебный кейс, это моё осознание масштаба потерь, которые несёт бизнес из-за того, что в (не)настроенном бизнес-процессе есть ма-а-аленькая проблемка.
Вводные
Я достаточно регулярно покупаю продукты и хозтовары в одном из гипермаркетов Москвы. Он не единственный, где я отовариваюсь, но хороший и удобный. Хорошие цены, хороший ассортимент, чисто, в общем никаких претензий. Глобально, всё окей даже с учётом кейса.
Реальность и одновременно вводная для кейса: мой средний чек 4'702 рубля; в среднем у меня 4 чека в месяц. У меня есть карта лояльности, которая позволяет экономить ещё немного, и она, конечно, цифровая в фирменном приложении (это важно).
Случай, запустивший цепочку событий
В один день я, как обычно, покупаю свою корзину, в том числе бутылку кефира высокой ценовой категории, которая выставлена на полке с дисконтом на фоне истекающего срока годности. Всё буднично.
Вернувшись домой, замечаю, что бутылку мне пробили по полной цене, и на этом гипермаркет меня «обманул» примерно на 60 руб. (не в первый раз). Открываю фирменное приложение, нахожу там адрес электронной почты и отправляю небольшое сообщение о том, что «скидку не пробили, и это не впервой, и наладьте уже, наконец, систему, чтобы работало». Цепляю фото продукта и номер чека, чтобы дать фактуру.
Первая проблема в бизнес-процессах
Достаточно оперативно приходит ответ, что это почта доставки (info@... в разделе «Контакты» цифрового приложения, в котором висит дисконтная карта, которую я пользую в оффлайн магазине — ну, ок), они не занимаются такими вопросами (претензиями), и я должен звонить по номеру 8-800-ХХХ-...
Я на этом останавливаюсь, поскольку никакого желания звонить, висеть на телефоне и тратить своё время из-за 60 руб. у меня нет.
В чём проблема? Контакт указан не тот, омниканальность не работает. Ну, да ладно, не беда, переживу, не моё это дело.
Но не тут-то было. Гипермаркет на этом не останавливается :)
Вторая проблема в бизнес-процессах
Через неделю приходит сообщение с другой почты (видимо, от другого отдела), в котором команда извиняется за доставленные неудобства (спасибо), обещает незамедлительно запустить проверку и запрашивает у меня 6 пунктов инфо: ФИО и контакты, номер карты клиента, наименование и адрес(!) изготовителя товара, дату изготовления, марку товара, адрес магазина. Напомню, ранее я и фото продукта отправлял, и номер чека, где всё это можно достать.
Внимание! Письмо и запрос приходят через неделю по продукту (бутылка кефира) с истекающим сроком годности. Кефир уже выпит, бутылка в мусорном ведре, мусорное ведро в контейнере для мусора на улице, который мусоровоз уже увёз на свалку, а после этого успел сделать ещё несколько рейсов и засыпать эту бутылку другим мусором.
В чём проблема? Инфо, которую я ранее предоставил, вероятно, потеряли или не передали, и компания запрашивает у меня инфо, которая явно избыточна.
Осознание масштаба проблем
Этот резюмирующий блок важен для нанимающего менеджера для условного кейса, который можно давать на собеседованиях кандидатам.
Первое
У нас (у гипермаркета) есть регламентированный, утверждённый, прописанный бизнес-процесс, который регулирует дисконтирование и продажу товара с истекающим сроком годности. Вероятно (я не спец, но могу представить), по этому процессу:
- установлено, в какой момент товар попадает под дисконтирование из-за истекающего срока годности;
- установлено, кто отвечает за мониторинг срока годности товаров и выбор тех, которые должны пойти под дисконт;
- установлено, кто, как и когда маркирует продукцию под дисконт (наклеивает этикетку «скидка»);
- установлено, в каком порядке и на какую полку перемещается дисконтированный товар;
- установлено, как должен кассир пробить товар со скидкой.
В этом бизнес-процессе работает всё, кроме того, что на последнем этапе кассир губит весь процесс и работу других людей, задействованных в нём, просто не пробивая скидку. Вывод: (а) чуть теряем лояльность покупателя, поскольку его «обманули», (б) губим результат всего бизнес-процесса, в котором задействованы ресурсы.
Второе
У нас (у гипермаркета) есть приложение с контактными данными, в результате обращения по которым покупателем играют в пинг-понг. Вывод: теряем лояльность, поскольку покупателя «отшивают».
Третье
У нас (у гипермаркета) есть служба, которая включается в решение локальной проблемы стоимостью 60 руб. в то время, когда (а) это, давайте честно, не особо нужно, (б) зияет системная дыра в виде сбоя в бизнес-процессе, который как конвейер подуцирует такие инциденты. Вывод: теряем лояльность, поскольку покупатель видит «несоразмерность» (с запросом тонны инфо) попытки решения проблемы.
Итого:
- мы (гипермаркет) заработали 60 руб. на 1 покупателе, сколько людей оказались в примерно подобной ситуации мы посчитаем позже, но даже в пересчёте на 1 покупателя (спойлер) там апокалипсис;
- сколько мы потеряли на проблемках в бизнес-процессе сейчас будем узнавать.
Как сформулировать кейс на собесе?
У нас есть гипермаркет. Мы запустили систему управления сроком годности товаров, в том числе ввели систему дисконтирования и продажи товаров с истекающим сроком годности. Через 3 месяца, проанализировав результаты, мы заметили, что у нас сократилось кол-во товаров, которые мы вынуждены утилизировать на 50%, но в то же время у нас сократилась выручка, допустим, на 1% и одновременно сократилось кол-во чеков/продаж на 1%. Порассуждайте над ситуацией, нащупайте возможные проблемы, предложите решения.
Примерно так мог бы быть сформулирован кейс для кандидата на интервью...
Оцениваем потенциальные потери
Это часть кейса для кандидата, где надо посчитать :) Как думаете, сколько потеряет гипермаркет?
Имеющиеся условия
- Оставляем в стороне кол-во гипермаркетов в сети, решаем кейс на примере одного магазина.
- Средний чек 4'702 руб.
- Среднее кол-во чеков у одного покупателя в месяц 4, то есть 48 в год.
Уверен, знаете, что средний чек и кол-во чеков для кейса на собеседовании не критично, здесь могут быть любые адекватные числа.
Будем делать гипотезы
- Чтобы оценить потери лояльности, буду считать, что вместо 4 раз (чеков) в месяц, я буду посещать гипермаркет 3 раза (чека), а компенсировать закупки в другой сети. Я на этом ничего не выигрываю, но гипермаркет просто теряет 1 чек в месяц, который уходит конкурентам. Гипермаркет, по-прежнему, хороший, но впечатление испортилось, и 1 из 4 раз я подумаю и решу закупиться в другом месте.
- Чтобы оценить кол-во людей, которые столкнулись с такой же ситуацией, я буду отталкиваться от: (а) примерного кол-ва товаров, которые попадают на полку с дисконтами — ежедневно туда выставляют, допустим, 100 единиц товара; (б) допустим, эти 100 единиц товара разбирают 50 покупателей по 2 товара в руки; (в) допустим, 25 из 50 покупателей не обращают внимания на то, как им пробивают товар на кассе (со скидками или без); (г) допустим, в 5 из 25 случаев кассиры не обращают внимания на наклейки про дисконт и пробивают товары по полной стоимости (тут исхожу из предположения, что в из 10 открытых касс 8 кассиров смотрят скидки всегда, а 2 не обращают на это внимания); (д) учитывая проходимость гипермаркета, считаю что это всегда 5 новых людей, то есть за год с этим сталкиваются 1'825 человек.
- Предположим, что из этих 1'825 человек лишь треть постфактум посмотрела на стоимость товара в чеке и «разочаровалась», то есть 628 человек.
- Предположим, что каждый из этих 628 человек отреагирует так, как описано в п.1 выше, то есть 1 из 4 раз купит не в гипермаркете, а у конкурента.
Считаем
Я (как и каждый из условных 628 человек) приносил гипермаркету ежегодно: 4 чека * 4'702 руб. * 12 месяцев = 225'696 руб.
Из-за всех проблем во всех указанных выше бизнес-процессах, каждый из условных 628 человек станет покупать не 4 раза в месяц, а 3 раза, то есть сократит траты в этом конкретном гипермаркете на 25%. Таким образом, выручка с 1 клиента сократится до 169'272 руб. в год. То есть эффект на выручку с 1 клиента -56'424 руб. в год.
Итого потери на выборке из 628 человек составят 35'434'272 руб. в год в 1 гипермаркете. В обороте гипермаркета это капля в море, если я, конечно, реалистично оценил эффект.
При пересчете на 1 человека экономика потерь получается апокалиптической: на мне 1 раз «заработали» 60 руб., не пробив дисконт, я недонёс в гипермаркет 56'424 руб. в год.
Куда бежать и что делать?
Логичный вопрос, как на любом собеседовании: «Какие вы можете предложить инициативы и идеи для улучшения ситуации?»
Гипотезы на поверхности:
- Главное, настроить бизнес-процесс. Да, этого не было указано выше в тексте, но это может быть очень классным моментом от кандидата на собеседовании, если он спросит: «А, как вообще выглядит наклейка с дисконтом, которая клеится на продукт»? А выглядит она малозаметно. Приз тому, кто это придумал (шутка). Даже внимательные кассиры просто упускают такие товары из виду в потоке на ленте из-за малозаметности.
- Кассиры уже сейчас заточены под стандартные фразы. И вряд ли что-то мешает добавить еще одну: «Товаров со скидкой по сроку годности у вас нет, правильно?.. Как удобнее оплатить?»
- Не терять инфо от пользователя и брать её в основу отработки обращения, в том числе, чтобы идентифицировать клиента по номеру чека. Know your client, CRM, IMS или что там используется?..
- Если пользователь говорит, что его обманули на 60 руб., при этом он ежемесячно приносит в 300 раз больше выручки, то дешевле компенсировать сумму бонусами, чем включать ресурсы людей и терять процент выручки. Как делают в каршеринге, например. Опять же, know your clinet.
- Омниканальность, куда же без неё? :)
Такие вот расклады :)
Итого:
Мелкие проблемки одного-двух бизнес-процессов оборачиваются в потерю 56'424 руб. в год с 1 клиента в год из-за 60 «нечестных» руб. А по моей скромной оценке в пересчёте на постоянных клиентов это что-то из разряда 35'434'272 руб. в год для 1 гипермаркета.
Если понравился кейс, смело забирайте его себе в портфель для проведения собеседований с кандидатами. Можно ещё лайкнуть пост внизу ;)
Оффтоп, тут классный канал с авторскими постами из области психологии: https://t.me/rarefreud