Как я отправил финдира руководить управляющей компанией.

Жила была такая компания ДНС Девелопмент и занималась она девелопментом.
И были амбиции у неё, точнее у её гендира Александра Голутвина - сделать эту компанию очень успешной, а проекты компании стандартами отрасли в Приморье.

Всем привет! Меня зовут Александр Голутвин, я пишу про управление в своём тг канале. А здесь я расскажу об одной истории из моего опыта.

Компания успешно развивалась, склады строила, сдавала в аренду и была очень эффективной. Себестоимость строительства складов была на 30% ниже среднего по отрасли, рентабельность капитала в два раза выше чем по отрасли, окупаемость инвестиций в два раза лучше конкурентов.

Но была проблема. Компания росла слишком быстро:

В 2018 году уже было видно, что наша эффективность падает, в чём это выражалось ?

Если построили склад с себестоимостью 21 тыс руб / м2, то следующий должен быть выгоднее. Не важно при этом растёт ли стоимость материалов, услуг, что происходит на рынке или что с курсом доллара.

Эта внутренняя установка давала нам ориентиры и помогала в принятии решений. Эту внутреннюю установку мы превращали в инженерную задачу.

А как сделать так, чтобы и себестоимость лучше была и при этом, чтобы в сроки успеть, и качество сохранить?

И я видел как мы начали проваливаться, стали менее эффективно работать. Целевые значения по проектам стали проваливаться. Было много разных причин, но главное - это то, что мы стали более системны, бюрократизированы. Власть в компании, в части влияния на принятие решений, начали захватывать юристы, финансисты. И они стали барьером для всего.

Кроме этого из-за роста задач я стал менее качественно выполнять свою роль куратора проектов, моё внимание сместилось на другие вопросы. Кроме этого стала размываться роль Заказчика, проекты стали хуже управляться.

В те года был период, когда я однажды 4 раза за год поменял структуру компании.

Одно из изменений было создать внутренних Заказчиков по направлениям B2B (проекты для бизнеса) и B2C (проекты для физ лиц). А кроме этого я отправил финдира "в поля" - руководить управляющей компанией, которая занималась обслуживанием наших объектов.

Эксперимент длился год и был очень успешен. Мало того, что финдир навёл порядок в процессах и финучёте в управляющей компании, так и с ходом проектов стало значительно лучше.

В результате скорректировался подход и видение ситуации финдира.Всё-таки, организационное планирование - крайне важная вещь, которой постоянно занимается руководитель.

Важно помнить, что оргструктура - это не схема на стене, где написано кто за что отвечает.

Оргструктура скорее отвечает на вопросы: