Как запустить производство бань-бочек, преодолеть все кризисы и построить успешное партнёрство

На момент запуска производства нас было всего трое, но в скором времени мы взяли на работу помощников — дедушек-трудовиков. Мужики опытные, работать умеют, но очень медленно. Они делали полторы фитобочки в неделю, а спрос у нас был гораздо выше.

Пришлось подключаться к производству самим: в период наплыва заказов деды работали днём, а мы выходили в ночную смену. Был момент, с ноября по март, когда я работал каждую ночь. Днем решал бытовые задачи, немного спал, а вечером ехал на производство. От такого бешеного графика я похудел килограммов на десять.

Мы усердно работали, но допускали много ошибок. Например, возьмём такое изделие, как стол из массива дерева. Если его сделать из сырой древесины, то он рассохнется и в нём появятся щели размером в палец. Это брак — стол будет выглядеть некрасиво. Но это еще куда ни шло. Мы, по незнанию, десятка два первых изделий сделали полностью из сырой древесины. Помню, как отправили крупную партию купелей в Москву, и нам их все вернули, потому что они полопались и стали протекать из-за образовавшихся щелей. Мы учли этот урок и сейчас уже все изделия производятся с должным контролем качества. Купели Новосибирского Кедрового завода стоят в таких заведениях, как «Сандуны», «Паровозов», «Фёдоровские бани», «Мыловар» и тд.

Так вот, первые полгода с момента открытия завода мы с партнёрами сами работали в цеху по ночам, пока я не получил крупный заказ на сруб — дом, стены которого собраны из обработанных (рубленых) брёвен. Нам тогда перевели предоплату, по-моему, 400 тысяч. В 2013 году это были неплохие деньги. Я поехал в Томск и на 130 000р. купил фуру леса. Остальные деньги мы сразу пустили в оборот: сняли помещение побольше, купили станки, поставили на них вместо себя крутых столяров из конкурирующей фирмы, и производство начало раскручиваться.

Только мы взялись за дело, как тут же произошла неприятность. На производство приехала фура с заказанным лесом. Было начало весны, снег начинал таять, и нужно было откидать его от ворот для проезда. Я выскочил с лопатой помогать, начинаю откидывать, и тут мне так простреливает спину, что я просто падаю в грязь, где стоял, и не могу подняться. Мужики тащат меня в цех, ноги просто волокутся по земле, что делать, никто не знает. А я ещё водителю фуры не успел отдать деньги за доставку. Он нервничает: разгрузка идёт, старшего куда-то унесли, думает, что его сейчас кинут. В итоге водила развёл такой кипеш, что приехала скорая, меня чем-то укололи, кое-как донесли до кассы, и мы смогли рассчитаться. После случившегося я выпал из жизни недели на две, а потом ещё несколько месяцев не мог нормально работать — долго восстанавливался. Дом из сруба мы, конечно же, сдали, но, естественно, из-за этого эпизода всё вышло с задержкой.

Вообще, за 10 лет из цеха 80 квадратов мы доросли до 1500–2000 кв. м площадей. Мы практически не вынимали деньги из оборота, активы росли, и мы постоянно реинвестировали. А ещё — очень много работали. Настолько много, что я развёлся, потому что постоянно был на работе и, естественно, утратил связь с супругой.

Когда от нас ушёл человек, который занимался дистрибьюцией, продажи остановились, и деньги закончились. Мне нужно было в кратчайшие сроки вникнуть в его работу и лично познакомиться с партнёрами во всех городах, где покупали наши изделия, чтобы у нас не «увели» клиентскую базу. Я купил билеты на поезд и выстроил маршрут таким образом, чтобы ночью по пути отсыпаться в вагоне, а днём искать дистрибьюторов в разных городах. Таким образом, каждый новый день я открывал новый город. Этот ход отлично сработал, так как я сумел расположить к себе людей тем, что лично приехал на встречу с производства, и они стали покупать у нас, а не у кого-то другого. Потом я точно так же мотался в Казахстан, и у нас там есть партнёр, с которым мы до сих пор работаем.

У меня есть лайфхаки на тему того, как строить бизнес с партнёрами.

Первый лайфхак: если у вас два и более партнёра, всегда должен быть кто-то старший, у кого есть право последнего голоса. Условно, по бумагам у вас могут быть равные доли, но по решению у кого-то всегда должно быть хотя бы на 1% больше. Это важно, потому что иногда невозможно договориться, и необходимо, чтобы кто-то взял на себя ответственность за принятие финального решения.

Второй лайфхак: когда входишь в партнёрство, важно быть готовым с этим человеком не только хорошо заработать, но и как следует въехать в пень. Ты должен чувствовать нутром, как человек себя поведёт в кризисной ситуации. Мне часто предлагают разного рода партнёрства, и я уже хорошо понимаю, сработаемся мы с этим человеком или нет. Сейчас даже есть специально обученные люди — медиаторы, которые сажают партнёров рядом и прописывают разные ситуации: что будет, если я захочу выйти из бизнеса или перестать выполнять функцию партнёра, что если произойдёт форс-мажор, что будет, если я умру и тд. Люди отвечают на поставленные вопросы независимо друг от друга, и потом это всё проговаривается и закрепляется в договоре. Эта работа стоит небольших денег, но последствия отсутствия таких договорённостей в кризисной ситуации обойдутся гораздо дороже.

Кстати, о кризисных ситуациях. В начале 2024 года у нас случился пожар на заводе. Произошло всё среди бела дня. Я в этот момент тяжело болел дома — болею я редко, но метко. Значит, лежу я в кровати, а мне начинают звонить люди и спрашивать, не у меня ли что-то горит. Я говорю, мол, не знаю — лежу, болею. Так ты, говорят, посмотри на «АСТ-54»! Я посмотрел, а там столб огня, и дым валит так, что со всего города видно — горит мое производство.

Всё началось днём. Приехала пожарная машина, запасы воды быстро закончились, а завод продолжил гореть. Пока пожарные искали гидрант, огонь перекинулся на другой этаж. Когда ты работаешь с деревом — это всегда риск, потому что опилки как порох. Версии пожара — либо короткое замыкание, либо кто-то неудачно покурил. Очень маловероятно, что это был поджог. В конце концов, гидрант нашли, подключились, огонь потушили. Но в итоге у нас сгорело примерно 50% производства, то есть мы прилипли миллионов на 10.

Очень важно, чтобы вы с партнёрами имели схожие взгляды на жизнь и ведение бизнеса. На заводе нас было трое. С первым партнёром мы совпадали по ценностям, а со вторым нет. Второй совладелец не хотел сильно напрягаться, у него были очень чёткие границы на тему работы и отдыха, а меня, наоборот, можно было хоть ночью разбудить и попросить что-то сделать.

Например, несколько лет назад на Хэллоуин мне звонит первый партнёр. Он был за городом в тот момент, а я в Новосибирске. И вот он говорит: «Слушай, у нас там на смене узбек, он ел плов, и у него открылось кровотечение, надо ехать спасать». Я думаю: «Нормальная история! В самый раз для Хэллоуина». Приезжаю в цех, там сидит бледный узбек. Мы поехали в городскую больницу, и я там всю ночь с ним провёл, помогая два пальца в рот совать, чтобы сделать дуоденальное зондирование. Узбек не мог кишку эту проглотить, и в итоге мне пришлось договариваться с врачом, чтобы он под наркозом ему проводил процедуру. В итоге всё прошло легко, этот сотрудник дальше продолжил у нас работать и был мне жутко благодарен за то, что я его не бросил в трудной ситуации.

Общие ценности и взгляды на жизнь в том числе сплочают и удерживают сотрудников в компании. Чтобы это работало, нужно регулярно встречаться, общаться и сонастраиваться. У нас была одно время традиция на заводе. Мы играли вместе в футбол и каждый раз после матча ехали пропустить по стаканчику пива. При этом мы не просто болтали, а обсуждали дела и планы на будущее. Как я сейчас понимаю, это была такая своеобразная стратегическая планёрка, которая нам очень помогала двигаться к целям.

Первый — заранее всё проговорить и зафиксировать

Второй — понять, готовы ли вы вместе пережить как успех, так и кризис

Ну и третий — найти партнёров, чьи ценности совпадают с вашими.

📝 pchz.studio/podcast/antonov