Кейс: анализируем бизнес-процесс и делаем выводы 💅

Всем привет! Продолжаем цикл статей про бизнес-анализ, и сейчас пойдет достаточно большой блок про анализ бизнес-процесса в формате кейс-стади. Я дам все необходимые вводные, а мы по ходу выполнения шагов анализа БП из предыдущей статьи будем разбираться, как что-то можно сделать и как это можно описать и оформить.

Кейс-стади — достаточно большой и сложный формат для блогинга, плюс, он сильно отличается от того формата, к которому я привыкла, когда работала преподавателем: там было проще отрабатывать каждый шаг живьем в группе в виде обсуждения, а здесь вам вещаю только я в добровольно-принудительной манере; но будем идти шаг за шагом, разбирать нюансы (и я искренне надеюсь на интерес в комментариях тут и в тг-канале, как если бы мы все были в одной учебной аудитории). Поэтому вперед, к знаниям!

Дисклеймер: все совпадения случайны, все условия вымышлены, я не раскрываю никакую информацию и не использую реальные данные в этом кейсе.

Название: Анализ бизнес-процесса в отделе продаж компании-разработчика ПО для складского учета

Описание:

Компания ООО «Складское ПО» занимается софтверной разработкой, имеет свой продукт — программу для автоматизации складского учета и контроля за складскими операциями. Данный продукт может быть поставлен клиенту компании «из коробки», а может быть доработан (кастомизирован) по запросу клиента в связи с особенностями его процессов и операций.

ООО «Складское ПО» предоставляет свой продукт по лицензии (лицензионный договор, единовременный и далее ежегодные платежи), а услуги внедрения, кастомизации предоставляет по договору услуг. Клиенты ООО «Складское ПО» — это компании, управляющие складами (ритейл, логистика, производство, дистрибьюторы, склады и управляемое хранение), на территории России, то есть это тип бизнеса B2B.

Организационная структура ООО «Складское ПО» — это маркетинг (привлечение клиентов), продажи (превращение лида в клиента, заключение договора), внедрение и сопровождение (запуск продукта у клиента, обучение его сотрудников, кастомизация продукта под запрос и техподдержка), разработка (продуктовая разработка и выполнение задач по кастомизации), бухгалтерия, юристы, кадры. Всего в компании менее 50 человек. В своей работе они используют CRM-систему, систему для бухгалтерского и управленческого учетов, ЭДО, систему кадрового учета и системы для разработки (дизайн, код, сервера, ИБ и т. д.).

Руководство ООО «Складское ПО» хочет проанализировать бизнес-процесс в отделе продаж от момента первого контакта менеджера с лидом до завершения сделки (подписания договоров лицензии и услуг), чтобы узнать, есть ли какие-то проблемы, которые мешают росту числа клиентов, а также хотят оценить, есть ли шансы на то, чтобы занять большую долю на рынке такого ПО.

Мы с вами — бизнес-аналитик, мы будем анализировать этот бизнес-процесс, использовать различные методы, чтобы выполнить поставленную задачу. Как мы будем это делать? Правильно, по рассказанным в прошлой статье шагам.

Цель наша понятна: мы хотим проанализировать бизнес-процесс отдела продаж, но чтобы что? Чтобы выявить проблемы и узкие места процесса, оптимизировать процесс, устранить сомнения в качестве процесса продажи. Но что еще возможно? Возможно, что мы выявим проблемы, тогда надо будет составить план по их решению, это тоже ожидаемый результат. Возможно, мы не найдем существенных пробелов / проблем, тогда у нас будет только описание бизнес-процесса и его характеристики, это тоже ожидаемый результат.

Так мы и фиксируем в своем документе:

Цель: проанализировать бизнес-процесс в отделе продаж от момента первого контакта менеджера с лидом до завершения сделки (подписания договоров лицензии и услуг), на предмет ошибок, логики, последовательности выполнения.

Ожидаемый результат:

Ожидаемые результаты я искренне рекомендую согласовывать с заказчиком вашего анализа (может быть, вам не сказали, что помимо оценки самого бизнес-процесса необходимо проанализовать работу отдельных участников и оценить конкретных людей), это относится к теме управления ожиданиями (по ссылке моя статья для Кайтен).

Иногда на этом же шаге заказчик может потребовать от нас плана по достижению этих результатов (какие мы действия будем предпринимать, какие методы планируем использовать). Я предпочитаю на каждом шаге анализа подбирать методы и действия конкретные по мере открываемой мне информации и наращивания объема знаний об анализируемом процессе, поэтому обычно здесь стараюсь не вдаваться в детали.

Как я писала ранее, можно провести сбор через интервью, наблюдение и изучение существующих документов.

Я обычно провожу интервью ДО того как читаю существующие документы (регламенты, должностные инструкции), почему? Потому что так я не давлю на опрашиваемых сотрудников своим представлением о процессе. Я только слушаю, я не оцениваю то, насколько описываемый словами / в ответах на вопросы БП близок к тому, что был на бумаге. Я не поправляю, не влезаю, не замечаю отклонений / несостыковок (я о них не знаю, поэтому могу фиксировать как есть).

После интервью, если это применимо, я наблюдаю: сажусь рядом и смотрю за работой, прошу научить меня так, как если бы я была новичком на этой должности и мне нужно было бы завтра работать самой на этом самом месте, фиксирую время на выполнение задач, фиксирую порядок действий, фиксирую особенности поведения человека.

И только после этого я смотрю на документы, которые были или есть в компании, сопоставляю разницу, понимаю, как и откуда пошли расхождения, если документации нет, то понимаю, почему ее нет (там и описывать толком нечего, или всем и так все понятно, или никому до этого не было дела, что теперь, писать задним числом что ли?).

Давайте вернемся к нашему кейсу. Предлагаю здесь провести интервью и посмотреть должностные инструкции, статистику внутри CRM-системы, и на выходе получим? Правильно, понимание текущего процесса как он есть сейчас в количественно-качественном каком-то описании.

2.1 Как провести интервью?

Сначала нужно определиться со списком опрашиваемых, для этого смотрим на условия кейс-стади:

Организационная структура ООО «Складское ПО» — это маркетинг (привлечение клиентов), продажи (превращение лида в клиента, заключение договора), внедрение и сопровождение (запуск продукта у клиента, обучение его сотрудников, кастомизация продукта под запрос и техподдержка), разработка (продуктовая разработка и выполнение задач по кастомизации), бухгалтерия, юристы, кадры. Всего в компании менее 50 человек.

и

проанализировать бизнес-процесс в отделе продаж от момента первого контакта менеджера с лидом до завершения сделки (подписания договоров лицензии и услуг)

Этих вводных нам достаточно, чтобы понять, что нам нужно опросить:

То есть первый способ составить список для интервью — это на опыте иметь представление о примерных участниках, а второй — спросить напрямую у заказчика (в нашем случае у руководства компании и потом у руководителя отдела продаж), кто принимает участие в этом процессе, который вы хотите проанализировать с помощью интервью. По ходу опрашивания сотрудников вы можете понять, кого не добрали, что не уточнили или какой шаг потерялся.

Список составили, теперь переходим к самому интервью. Интервью может состоять из открытых (предполагающих свободный ответ) и закрытых (варианты ответа, шкалы) вопросов, может быть очным или онлайн, оно может даже проводиться без вас (высылаете список вопросов и просите сделать по ним длинное голосовое, потом слушаете). Интервью может быть индивидуальным — под каждую роль / должность вы готовите специализированные вопросы, или общим — общие вопросы, которые предполагают пропуск там, где человек не касается процесса.

Я предпочитаю открытые вопросы и индивидуальные интервью (вы можете делать иначе).

Какими должны быть вопросы в интервью:

Разумеется, сам формат должен соответствовать и корпоративной культуре, в которой вы работаете, и особенностям взаимодействия с разными людьми (где-то смол толк, где-то шутка, где-то очень строго и в рамках тайминга).

Предположим, я подготовила вопросы:

Для маркетолога:

Для менеджера по продажам:

Для руководителя отдела продаж:

Провела с этими вопросами интервью и получила следующую информацию:

На текущем этапе решила пока не обращаться к юристам, так как информации о том, что клиенты продавливают работу не по шаблонам компании не поступало, в основном точечные правки, а не полностью другие документы. Делаю предположение, что участие юриста минимальное, в бухгалтерию тоже запросов не было.

2.2 Какие смотреть документы и данные?

Обычно после интервью есть представление о процессе, данных внутри процесса, участниках со слов самих участников, это помогает

Чтобы найти, нужно задать открытый вопрос участникам процесса: где лежат и в каком виде все доступные тебе инструкции, по тому, как справиться с твоими задачами? Еще можно попросить доступ к рабочим инструментам (внутри обычно есть автоматизированные отчеты). А также попросить доступ к внутренним отчетам отдела.

Теперь я знаю, что есть требование к работе менеджеров по продажам правильно заполнять CRM по каждому клиенту, а значит должна быть инструкция, как правильно заполнить карточку клиента, как заполнить саммари после звонков и писем, как описать и как промаркировать отказ от сделки. Должностные инструкции общие, нюансов и деталей не содержат. Внутри самой CRM получаю информацию такую:

Менеджер Иванов ИИ имеет 15 лидов в работе, конверсия в успешную сделку у него в среднем 50-60% за последние полгода, средняя длина сделки 28 дней, причины отказа чаще всего из-за бюджета клиента.

Менеджер Петрова ПП имеет 12 лидов в работе, конверсия в успешную сделку у нее в среднем 80% за последние полгода, средняя длина сделки 34 дня, причины отказа чаще всего из-за того что функционал не соответствует заявленным потребностям без кастомизации.

Смотрю в отчеты отдела продаж за последние полгода, вижу вот такие данные:

Таблица 1. Конверсия лидов в сделку за 6 месяцев

Таким образом, если за полгода было 100 лидов, то 80 из них прошли первичный контакт, 40 посмотрели демо продукта, 16 перешли к согласованию КП, и только 14 подписали договоры и стали реальными клиентами.

Итак, я завершаю второй шаг анализа БП и имею следующее описание процесса продаж по шагам (шаги соответствуют воронке), а также метрики, на которых я могу в будущем оценивать возможные изменения этого процесса (длина сделки, конверсия из лида в клиента).

На этом шаге, как мы помним, нужно изучить собранные данные на предмет проблем внутри процесса (повторяющиеся лишние действия, ненужные артефакты, отсутствие нужного, наоборот), сравнить фактические метрики с базовыми и / или ожидаемыми метриками. И что еще? Помним о цели анализа, что именно мы в этом анализе должны искать.

Смотрим на собранную информацию и достаточно легко можем выделить проблемы:

Мне кажется, что я недостаточно полно погрузилась, поэтому я решаю посмотреть на собранную информацию через SWOT-анализ, чтобы понимать, а какие вообще у меня перспективы внутри этого процесса:

Таблица 2. SWOT-анализ процесса продаж

Чтобы сделать SWOT-анализ, можете воспользоваться любым удобным вам шаблоном.

Теперь, когда я имею представление о проблемах и об угрозах, мне нужно посмотреть еще немножко шире на ситуацию, потому что важно учитывать контекст: какие социальные, экономические, технологические, политические и внутрикорпоративные факторы могут оказать влияние на результаты работы отдела продаж в данной сфере.

Делать это прям внутри этого кейса я не буду, просто торжественно пообещаю разобрать PEST- и COPS-анализ отдельной статьей, а здесь привести только результаты PEST-анализа:

Таблица 3. PEST-анализ компании ООО «Складское ПО»

Теперь у меня есть контекст, что лучше поможет мне понимать мои проблемы. Чтобы разобраться с первоисточником проблем, мне кажется, что полезнее использовать метод «5 Why». Выглядеть это может так:

То есть, я могу сделать вывод, что мои потери были бы ниже, если бы демо было персонализированным. То есть менеджер бы собрал информацию, подготовил тестовое окружение для демо, показал заинтересованность в улучшение вот этого конкретного бизнеса конкретного клиента, и это позволило бы потенциальному клиенту смотреть на продукт так, как если бы он уже у него был, увидеть знакомые позиции, знакомые решения, правила, отчеты.

Как здесь мне помогает информация из PEST-анализа? Она подсвечивает мне, что при должной заинтересованности и клиенториентированности, я могла бы подсветить клиенту возможные способы снизить нагрузку на его бюджет (например, через субсидии, гранты на автоматизацию), или бы подсветила легкость обучения его возрастных сотрудников, скорость современной разработки, легкость интеграции.

То есть ранее мы сэкономили на том, чтобы заняться своим собственным калькулятором для оценки сроков и стоимости кастомизированной разработки, интеграции, а сейчас сражаемся с тем, что временное решение стало основным и стало сложным. Сейчас у меня накоплено достаточно выполненных контрактов на внедрение как коробочного, так и кастомизированного решения, чтобы на их основании сделать возможный просто калькулятор для предварительной оценки бюджета и дальнейшего согласования условий. С учетом трендов на автоматизацию, скорость разработки и ИИ, я могу внутри компании сделать такой калькулятор и внедрить достаточно быстро, что снизит потери.

Я изучила контекст, чтобы иметь правильное представление о возможных первопричинах моих проблем внутри процесса, и, по сути, мои рассуждения о том, что «если бы было Х, то мне было бы легче», — это и есть мой задел на последний шаг.

На этом шаге мы уже достаточно преисполнены и нам этот бизнес-процесс абсолютно понятен, поэтому мы можем сформулировать предложение по улучшению, которое бы а) помогало устранить выявленные проблемы (вместе с их причинами) и б) содержало дополнительные штуки, которые бы могли помочь сделать уже хорошее еще лучше. Баланс между «не надо делать мне как лучше, оставьте мне как хорошо» и «и так сойдет» при формулировании предложений по оптимизации приходит с опытом.

Давайте формулировать. Начнем с предложений по устранению проблем.

Таблица 4. Предложения по оптимизации процесса продаж в ООО «Складское ПО»

Оценка таких улучшений предполагает, что мы оцениваем и затраты на реализацию, и выгоды (положительные эффекты от улучшений), и предполагаем изменение тех метрик, по которым оценивали процесс количественно (время, эффективность). Метрики и их предполагаемое изменение я указала, оценку в стоимостном выражении не давала — только обозначила ресурсы в виде времени, которое потребуется на реализацию собственными силами. Здесь вы можете приводить все к деньгам (и так правильнее, мол, на обучение уйдет 10 000 рублей для оплаты услуг приглашенного специалиста по касдевам и по презентациям), или 3 месяца разработки собственными силами обойдутся в 100 тысяч рублей. Все зависит от глубины ваших вводных.

После того как описали улучшения, которые устранят выявленные проблемы, переходите к допам.

Что можно было бы еще предложить:

Возможно, вы предложите что-то еще? Пишите, я буду рада.

Чувствую себя тряпочкой. Думаю, следующий такой кейс будет писать проще, но я вряд ли возьмусь за него прям скоро. Надо выдохнуть и вернуться к более простым темам, чтобы не срывать и срываться.

Спасибо, что прочитали! Надеюсь, вы увидели полезные для себя штуки.

Главное, помните, что анализ — это не разовая история. Это цикл, где вы выявляете проблемы, улучшаете процессы, собираете новые данные и снова возвращаетесь к анализу.

Пишите, пишите мне тут или в канале, я буду трепетно ждать реакции на этот кейс-стади, а параллельно нафеячу вам еще что-то про бизнес-анализ и бизнес-процессы, управление проектами.

Ваша Project Pixie.