Микс двух культур: чему глобальное учится у локального и наоборот — общаемся с топ-менеджером международной компании и предпринимателем
Зачем совмещать работу топ-менеджера в большой компании и роль основателя и как переключаться из одного режима в другой? Как глобальному гиганту поглотить маленький бренд и при этом сохранить его уникальность? Чему в итоге учатся друг у друга две совсем разные культуры: независимая предпринимательская и инертная корпоративная?
Привет! Я — Анастасия Гусенцова, фаундер агентства экспертных медиа LiFT. Делаю подкаст о звездах своего дела — топ‑менеджерах, фаундерах и экспертах. «В ЛИФТЕ» мы обсуждаем карьерный путь, победы и ошибки, взгляды на публичность первых лиц компании.
В одном из ярких выпусков третьего сезона мы пообщались с Никитой Зверевым — глобальным e-com директором Groupe SEB, в чью группу входят Tefal, Moulinex и Rowenta. Никита в одном лице совмещает две, казалось бы, иноязычные культуры: бюрократично-глобальную, как топ-менеджер, и быстро бегущую предпринимательскую, как основатель компании. А ещё он взаимодействует с маленькими брендами от лица корпорации — SEB регулярно покупает стартапы. Так как же сочетать два разных подхода к управлению делами?
Это и многое другое мы обсудили в подкасте.
А для тех, кому комфортнее читать, собрала выжимку здесь.
О госте
Никита Зверев — глобальный ecom-директор Groupe SEB (Tefal, Moulinex, Rowenta, Krups, Emsa, WMF, SUPOR, и др). Консультирует крупные международные бизнесы. В прошлом отвечал за e-com внутри Unilever, DeLonghi и Procter & Gamble. Делал проекты для Louis Vuitton, Moet, Hennessy, P&G, Мариинского театра и многих других.
Оглавление
Как не быть между двух огней, или совмещаем найм и бизнес
На основе разговора с Никитой собрали советы для тех, кто раздумывает начать бизнес и остаться в найме (или наоборот):
- Поймите, что вам от себя надо и ради чего вы хотите и делать бизнес/руководить в компании. Предпринимательство часто романтизируют, хотя он и дает определенную гибкость. А в найме больше не свободы, а возможностей: когда вы работаете в компании, которую возводили лет сто до вас, то перенимаете поколенческий опыт, собранный лучшими из лучших.
Предприниматель всегда идёт на более высокий риск, чем топ-менеджер: чтобы выжить среди конкурентов, надо уметь быстро принимать решения с минимальными данными на руках. Топ-менеджер полагается на остальные департаменты (а в корпорации они сильно больше, чем самая надёжная команда стартапа) и обладает большими ресурсами, в том числе и временными.
- Откажитесь от ряда обязанностей — придётся найти человека, которому вы можете их перепоручить. Если хотите оставаться в найме и развивать свое дело, придётся чем-то жертвовать. Конкретно Никита вышел из операционных процессов компании, положившись на команду и бизнес-партнёра. Или можно пожертвовать чем-то в найме: отказаться от рудиментов вроде фиксированного графика или работы из офиса. Главное тут — договориться с работодателем. Или с сооснователями.
- Подумайте, откуда будете черпать ресурс. Даже отказавшись от участия в некоторых рабочих процессах, вы все равно столкнетесь с тем, что рабочая батарейка будет заканчиваться быстрее, чем обычно. Обязательно выстройте экосистему своей жизни таким образом, чтобы энергия пополнялась постоянно.
Например, её можно брать из общения с другими людьми и нетворкинга. Причём не того «классического» нетворкинга, который обмен визитками на конференциях. Вместо этого за много миль от ноутбуков и конференц-залов лучше окружить себя людьми со схожими интересами и уже с ними строить свое коммьюнити.
Любая активность оттачивает характер, и спорт — тоже в своем роде классное зарядное устройство для тех, кто взвалил на себя большую ношу ответственности в разных компаниях.
Чему топ-менеджер может поучиться у основателя, а чему основатель — у топ-менеджера
Две роли — не только об умении находить баланс. Это ещё и возможность интегрировать практики из одной сферы, где-то забюрократизированной и инертной, но объединяющей многолетний опыт масштабирования, с другой — быстро тестирующей новые гипотезы, инновационной, но только начинающей свой рост.
Вот рекомендации Никиты — что можно взять из разных подходов:
- Делиться знаниями и практиками. Обычно топ-менеджерам здесь не хватает времени и мотивации, а фаундеры любят рассказывать о своём опыте, чтобы находить поддержку и развивать медийность.
Многим C-level-командам может не хватать участия в масштабном дискурсе — и, что немаловажно, его формирования своими собственными инсайтами. А ведь такая практика обмена опытом может дать значительный толчок развитию отдела в компании.
- В больших компаниях менеджер может и не быть публичным — зато у него «под боком» знания с других рынков, стран и континентов. И их может очень не хватать локальным основателям, которым не так уж и просто дотянуться до глобальных индустрий. Более того, они могут даже не задумываться, что транснациональный опыт им пригодится. А сегодня он нужнее, чем когда-либо: рынки волатильны, и никогда не знаешь, в экономике какой страны твой продукт выиграет больше.
Топ-менеджеры, особенно в международных компаниях, думают в целом не только в масштабе какой-то локации, своей страны, а из разряда такого явления, как «бренд». В хорошем смысле — думают об имиджевом «захвате» мира. Любой управленец, даже предприниматель и создатель местной компании, совсем по-другому себя ведет, когда у него большие амбиции и масштабируемая цель. Он действует с размахом и вдохновением.
Как SEB покупает и сохраняет стартапы, чтобы у них учиться
Иногда крупные компании покупают бренды не для того, чтобы кардинально увеличить продажи, а для того, чтобы получить уникальную экспертизу. Например, в технологиях или маркетинге — в общем те знания, которые проще купить «упакованными».
Но купить проект — это одно. А вот сохранить всё то, что держало продукт «на плаву» — команду и смыслы, — совсем другое дело. И не каждая корпорация с этим справляется. Например, в России после спада венчурного рынка все громче зазвучали пререкания партнерящихся стартапов и корпораций. Слишком уж различаются подходы к управлению.
Здесь SEB помогает человекоцентрический, европейский подход — когда компания помогает своим менеджерам, даже если они медленно адаптируются к культуре поглощающего маленькие компании гиганта.
Второе — и тоже немаловажное — трансляция смыслов. Например, четкое обозначение того, как компания влияет на окружающий мир и выстраивает отношения с партнёрами и клиентами. Даже когда в корпорацию приходит новая команда купленного стартапа со своей узконаправленной экспертизой, она не распадётся, если увидит новые горизонты и миссию. А цель у глобального игрока не может не быть вдохновляющей.
О том, что ещё вдохновляет фаундеров и топ-менеджеров, как для них работает личный бренд и насколько это здорово — строить медийность вокруг отдельного человека в компании, — мы также обсуждаем со многими другими лидерами в мире бизнеса.
О подкасте
Это проект Анастасии Гусенцовой, фаундера агентства LiFT. Она беседует с предпринимателями, топ-менеджерами и экспертами о том, как грамотно быть первым лицом компании. Обсуждает бизнес и карьеру, взгляды на публичность, победы, ошибки и уроки из личного опыта.
Анастасия Гусенцова: https://t.me/nastyaintouch
Агентство LiFT: https://thelift.pro
Никита Зверев: https://t.me/zverevonair