Как не довести сотрудников до выгорания: реальные кейсы и решения

Вы думали о том, что проблема выгорания в компании — это не единичные случаи, а закономерность, которая повторяется, если не выстроить систему? Я заметила, поэтому я регулярно анализирую ситуацию, ищу закономерности и тестирую разные подходы, чтобы помочь сотрудникам.

Однажды я наблюдала некрасивую ситуацию в одной из команд. Тимлид отлично работал со ��воей группой, пока к нему не добавили трех новичков. Он начал требовать от них уровня продуктивности, который показывали сотрудники с опытом в компании по два-три года. Когда стало ясно, что новички не справляются, он убрал ротацию задач и ставил им только самые сложные, хотя остальная команда работала как прежде. Он объяснял это так: "Новички должны набить руку, они иначе нам не нужны".

В итоге новички начали работать по ночам, у них упала продуктивность, а после собраний они стабильно "пропадали" на несколько часов и возвращались только к вечеру. К концу испытательного срока из троих остался один. Остальные просто выгорели и ушли.

Я поговорила с тимлидом и выяснила, что он целенаправленно тестировал новичков "на выносливость". При этом он прекрасно знал, что чередование сложных и легких задач необходимо. Когда людям дают только стрессовые задачи, а сверху давят угрозами увольнения, продуктивность падает, мотивация исчезает. В результате компания потратила время и деньги на найм, а команда потеряла людей.

Сначала я обращаю внимание на поведение людей. Если кто-то, кто обычно активен на митингах, вдруг стал молчаливым, отвечает коротко и по делу на сообщения, хотя это ему не свойственно — это сигнал.

Обычно я ориентируюсь на несколько признаков:

Когда такие сигналы накапливаются, важно начинать действовать.

Первым делом я провожу информационную работу. Если люди не знают, что с ними происходит, они не смогут найти решение. Работа со стрессом и выгоранием у меня есть в ежегодном планировании:

Я стараюсь добавлять игровые механики. Например, устраивала конкурс на самый полезный завтрак. Люди делились рецептами и обсуждали свои предпочтения. Или запускала челлендж: кто дольше будет соблюдать режим сна без вечерних переработок. Такие активности не только вовлекают, но и реально помогают изменить привычки.

Причем, я учитываю данную профилактику в ежегодном планировании. Это не та тема, которая начинает массироваться в чатах когда сотрудники на грани истощения. Мы об этом говорим всегда и раз в год запускаем серию постов.
А так как в компании не частая ротация кадров, то один и тот же контент использовать нельзя (хотя и при высокой ротации тоже не стоит). Всегда придумываем что-нибудь.

У меня есть особый список людей, с которыми важно пообщаться на 1on1. Те, кто начинает "гореть", частенько туда попадают. Здесь главное — понять, что происходит, и предложить помощь. Мы обсуждаем:

Иногда сам разговор уже облегчает состояние. Человеку важно знать, что он не один.

Я сразу прописываю в онбординге, что переработки у нас не одобряются. Если чувствуешь перегруз — скажи. Мы и так это увидим, но лучше обсудить заранее. На 1-on-1 встречах я объясняю, что HR — это не просто представитель компании, а человек, который заинтересован в комфорте сотрудников и эффективности компании.

Помните сверху я рассказывала как Тимлид выживал сотрудников с работы, потому что считал это эффективной практикой?
Так вот, в постсоветской практике почему-то считают, что стресс - это мотиватор. Нет, стресс - это демотиватор. Человек утомляется и делает ошибки. Да, со временем он к умеренному стрессу может адаптироваться, но постоянная тревога, действующая на базовую безопасность (например, угроза потери работы) это не эффективно.
Когда мы обсуждаем корпоративную культуру в процессе онбординга, мы всегда делаем упор на это.

Несколько лет назад мой знакомый рассказал, что устроился в международную компанию. И первую неделю, вместо работы, его гоняли по теории. Он тогда рассказал смешную историю о том, что никогда так много информации в него не подгружала компания. Они ему сказали как делать не стоит, как делать важно, как не важно. Всему научили! Он тогда сказал, что проработал в компании 1 неделю, но за эту неделю он понял почему директивный стиль управления (его собственный) хуже делегирующего и почему теперь он будет только так взаимодействовать с людьми.

Я услышала его, а со временем поняла в чем тонкость и ввела такие квизы на разные темы внутри компании, в которой работаю.

Тот случай с тимлидом научил меня проговаривать все и мы внесли изменения в систему адаптации:

Выгорание — это процесс, который раз��ивается месяцами. Если замечать тревожные сигналы вовремя, можно избежать серьезных проблем и сократить текучку.

Найм сотрудников - это дорого. Давайте экономить силы и беречь тех что есть :)