Нематериальная мотивация работает лучше, чем материальная. Как построить сильную команду

Иногда людям нужно дать то, чего они действительно хотят. И эта история не про деньги.

Привет! Я Маша Ларикова — журналист Club.org и WSA. Сплоченная команда — уже половина успеха любого проекта, но чтобы команда не расслаблялась, нужна мотивация. А как их мотивировать, поговорила об этом с резидентом бизнес-клуба.

Меня кидали в разные точки Санкт-Петербурга и Москвы, чтобы наводить там порядок.

Были такие магазины, где даже выручка правильно не учитывалась и не было сводной аналитики, а товарный учет шел с ошибками. Внутри компании была система адаптации персонала на базовом уровне, но этим инструкциям никто не следовал. Стандартизации и регламенты не соблюдались. Учет графиков сотрудников: кто за что отвечает и во сколько должен уйти на обед — не учитывался. Соответственно зона не перекрывалась, а это значит трафик не отработан и деньги компания не получала.

Я работала над тем, чтобы наладить все эти процессы внутри компании. А еще мне приходилось вести кропотливую работу с персоналом, а иногда с нуля выстраивать коллектив.

У меня было в подчинении 150 человек. Конечно я физически не могла уделять каждому внимание, но знала всех лично и понимала, что это за сотрудник. Потому что всегда нахожусь в информационном поле того, что у человека происходит.

Система материальной мотивации в компании отлично построена, и сотрудники на этом хорошо зарабатывали. Но, в моей практике встречалось, когда человеку не интересна дополнительная премия. Ему больше хотелось взять пару выходных и провести время с семьей или поехать на лыжах покататься. И вместо премии я покупала сертификат или билеты на поезд.

Я фанат нематериальной мотивации. Если вижу, что человек очень сильно постарался: задержался чтобы закончить работу, был проактивен — это всегда поощряется, и поощряется не прилюдно.

Я провожу небольшие тет-а-теты с сотрудниками и заказываю для них кофе, коктейли, пончики из «Буше» или что-то подобное.

За чеки свыше 50.000 рублей личных продаж, мы проводили беспроигрышную лотерею, в которой можно выиграть дополнительный выходной, бизнес ланч или билет в кино.

Возможно это мелочи, но как ни странно, это сильнее мотивирует, чем повышение зарплаты. В большинстве компаний, к сожалению, так не работают.

Проблемные сотрудники — это когда начинается мошенничество или воровство. Здесь уже и разговаривать сложно, и с такими людьми сразу прощаемся.

В остальном, если сотрудник работает плохо — это всегда ошибка руководителя. Потому что он несет ответственность за все действия своих подчиненных. Но то, что руководители и сотрудники не сходятся во мнении — абсолютно нормально. Если человеку некомфортно работать на моих условиях — уйдет сам.

У меня была история с сотрудником, который классно выполнял планы, но совершенно не подчинялся корпоративной культуре. Он мог не здороваться с коллегами, вести себя высокомерно и в принципе игнорировать всех, что портило общую атмосферу в коллективе. Пришлось поднять вопрос с руководителем о его увольнении.

Однажды была в командировке в Москве, под предлогом наставничества новому директору флагманского магазина в Авиапарке.

Но к моему приезду его уволили, потому что планы магазин не выполнял, а персонал был агрессивен по отношению к руководителям и компании в целом. Из-за этого сменилось несколько управленцев, потому что коллектив не хотел следовать правилам компании. Когда я пришла, они меня тоже с «вилами» встретили.

Я по полтора часа говорила с каждым сотрудником, и у меня сложилась картинка, кого считаю нужным оставить, а кто сам сольется.

Моя задача была за две недели закрыть полностью штат в 25 человек. Сложность в том, что в этот магазин не могли толком найти людей. В помощь прислали моего зама, и мы пошли хантить продавцов из соседних магазинов.

Мы распечатали визитки и пошли по салонам с личным обслуживанием и ресторанам Авиапарка. Я оставляла контакты продавцам и официантам, которые мне нравились, и говорила: «я тебе буду платить больше».

Собеседования проводила лично, чтобы понять внутреннюю мотивацию ребят и на сколько они вольются в коллектив. Я не преследую цели дружеских отношений, мне важно чтобы они могли выручать друг друга.

Так мы за короткий период собрали команду, из которой сложился супер сплоченный коллектив, и он долго продержался.

А через несколько месяцев я решила сменить деятельность и ушла из компании. Я устала за 8 лет от командировок по разным точкам и начала искать удаленку.

Тяжело было расставаться с коллегами, мы там все чуть ли не плакали, но я до сих пор продолжаю поддерживать с ними связь. И если мне понадобится человек, я знаю где его найти.

Я пришла год назад на должность операционного директора. На тот период в компании было два направления: HR и операционка, с общим оборотом 1,5 млн рублей в месяц, из чего на операционку приходилось до 400.000 рублей в месяц. Эти показатели держались три месяца, потом операционка начала падать в продажах.

На испытательный срок мне дали задачу усовершенствовать продукты, и улучшить показатели продаж.

Я переупаковала комплексную табличку с систематизацией бизнеса, упростив ее настолько, чтобы она стала понятна абсолютно для всех наших партнеров.

Это большая гугл-табличка с инструкциями по основным блокам: маркетинг, продажи, HR, блок делегирования задач и блок управления командой. С ее помощью без труда можно разобраться с делами внутри своей компании и прогнозировать доходность.

Когда запустили табличку в продажи, на нее средний чек составлял 200.000 рублей в месяц. По отдельным продуктам средний чек шел около 50.000 рублей

90% продаж приходилось на комплексную табличку и операционка росла примерно на 5-20% месяц к месяцу.

Спустя год операционка вдвое выросла в продажах и держится на уровне от 700.000 рублей до 1 млн/мес. И после этого, мне предложили партнерство в BYTIME.

Наши таблички отлично продаются, но те клиенты, которые не захотели самостоятельно с ними разбираться, стали хантить наших операционных менеджеров. Мне это конечно не понравилось.

Менеджеры пожаловались что их переманивают клиенты. Они готовы им помочь, но уходить никуда не хотят. У HR-отдела тоже был запрос на бизнес-ассистента. И мы решили пошерить, без подготовки на эмоциональном воодушевлении, и на вопросах только к своим клиентам.

Мы анонсировали идею партнерам и соответственно закрыли их потребности. Но, идея в разрезе бизнеса сработала в ноль.

Мы не понимали как эту финн-модель укомплектовать в штате. Потому что мы продаем одного ассистента на подписку за 80.000 рублей в месяц. Ассистент получает 70.000 рублей, но 10.000 рублей чистой прибыли мало и нужно масштабироваться, чтобы был значимый доход.

А еще нужно вкладываться в развитие проекта, административные расходы и прочее. И тогда мы сделали «финт ушами»: сходили к собственникам шерингов, чтобы разузнать как они работают, но как и следовало ожидать, никто ничего не рассказал. Тогда я взяла 30% своих сотрудников и трудоустроила в компании конкурентов.

Наши сотрудники сами прошли все этапы собеседования, и когда увольнялись — заранее предупреждали об этом.

Мы поняли главное, что все работают примерно одинаково:

Нам это не подходит, хотим работать с партнерами открыто и честно.

Вдохновившись тем, что нашли у конкурентов, в итоге у нас получилось сформировать структуру отдела сохранив нашу цель.

Нам важно, чтобы клиент не был прикреплен только к одному ассистенту. Считаю что каждый должен заниматься своим делом, а главное гореть им. Если у клиента стоит задача наладить операционку, вести контент и делать рекламу, то мы честно говорим ему, что на него работает несколько человек.

Но ключевой момент — это информация. Она может передаваться нашим подрядчикам, в которых мы уверены. Это снимает с собственника вопрос поиска других подрядчиков, потому что мы закрываем все задачи, которые только могут появиться.

Мы честны перед клиентами, заодно даем людям работу и возможность заниматься тем, от чего они кайфуют. И эта история в такой модели сработала, но о какой-то прибыли для бизнеса пока рано говорить. Мы только запустили проект и чистая доходность пока составляет 50.000 рублей в месяц.

У меня нет сложности найти человека на любую позицию если потребуется. У меня очередь из сотрудников за накопленные года, которые ждут когда появится место. Ребята которые работали в рознице с личными продажами — это «неограненные алмазики». Я очень ценю свои кадры.

Я знаю какой у них склад ума и понимаю, где и в чем могут быть полезны. И они понимают, как со мной работать. Я пойду на встречу, если нужен выходной когда у кошки лапа заболела, я это пойму. Но при этом справедливо скажу: «Нет, на тусовку мы сегодня не едем, нам надо план закрывать».

В целом, наша компания ежегодно удваивает показатели и для нас это крутой результат, но в направлении шеринга мы медленно растем из-за того, что изначально не очень хорошо запустились. Мы учимся на своих ошибках, и главное — это наша команда, которая горит своим делом и помогает реализовать нашу цель.

Мы могли бы расти быстрее в этом направлении, если бы подключили маркетолога и настроили грамотные воронки.

Мы не гонимся за миллионами чистой прибыли в короткие сроки, потому что понимаем, что это условно через «пот, кровь и слезы», а хочется в удовольствие. Хочется, чтобы команда тоже в удовольствие этим всем занималась, а не через какую-то жесть, как в рознице это обычно случается.

Сейчас я коплю на маркетолога и никуда не тороплюсь, но если мне нужно вникнуть во всякие маркетинговые штуки — обращаюсь к резидентам Club.org за помощью, тем более в клубе часто проходят вебинары на разные бизнесовые темы. И что важно, в сообществе собрались ребята с близкими для меня ценностями, и там всегда дружелюбная атмосфера.

Делитесь мнением, что вас мотивирует на работе, а если вы руководитель, то как мотивируете команду?