Как продавать калифорнийские кеды в России: бренд-стратегия, которая спасла Vans

Я пришел работать в Vans Россия в 2019 году — в роли бренд-директора. На этой должности я отвечал за развитие бренда на территории России и СНГ по всем направлениям — реализация маркетинговых инициатив, развитие каналов продаж, обеспечение прибыли, операционной эффективности, развитие команды и выстраивание стратегических отношений с ключевыми партнерами.

Меня позвали в Vans, чтобы решить проблему: бренд, который раньше очень динамично рос в России, вдруг начал так же стремительно падать, несмотря на свою известность. Руководство компании не понимало, что именно ведет к таким результатам и — самое важное — как это исправить. Я люблю такие задачи — непонятно, что делать, но нужно разобраться.

Компании на тот момент не хватало знания российского рынка. Все видели, что 140 миллионов человек — это значительно больше, чем, например, в каждой отдельно взятой европейской стране, где Vans уже успешен и известен, а значит, потенциал развития должен быть очень высоким, однако что-то в прошлой модели развития перестало работать. Предыдущие тактические действия — например, открыть еще один розничный магазин Vans или еще один скейт-контест — уже не работали. Пришло время полноценного стратегического развития.

За три месяца я составил стратегию, которая должна была скорректировать вектор развития бизнеса Vans в России. И вот как она выглядела.

→ Вырастить бизнес в два раза за три года

Да, речь шла о миллиардных оборотах, и в два раза — это много. А за три года — еще и быстро, учитывая, что нужно было пройти цикл разработки продукта, в компании, где уже достаточно устоявшаяся ассортиментная линейка, скорее не подходящая для холодной страны. Тем не менее, это была реалистичная цель. Стратегия обеспечивалась тремя приоритетами.

Я большой сторонник принципа «меньше, но лучше». Есть такой закон Парето — я его использую всегда и пока еще ни разу не пожалел. 20% усилий дают 80% результата. Поэтому моя стратегия была сосредоточена на трех направлениях работы, которые и должны были привести компанию к росту.

1. Маркетинг, работа с аудиторией, рост узнаваемости бренда

→ Повысить узнаваемость бренда через выстраивание новой идентичности: не только скейтбординг, но и музыка, искусство

Пора было выходить за рамки скейтеров и школьников. Любая компания существует только благодаря тому, что потребитель покупает ее продукт. Традиционно Vans опирался на аудиторию скейтбордистов, но если в Калифорнии — на родине бренда — ребята стоят на доске с 5 лет и почти весь год без перерыва ввиду климата и локальной культуры, то в России этим увлекается несопоставимо меньше людей. Кроме того, в большинстве регионов России на скейтборде можно кататься только несколько месяцев в году.

Мы нашли в наследии Vans альтернативные элементы коммуникации — более уместные для России. Этот бренд имеет корни не только в экшн-спорте, но еще в музыке и культуре, что гораздо ближе русскому человеку и доступно для коммуникаций и активаций круглый год.

Поэтому наша команда начала работать с музыкальными исполнителями и запускала активации в сфере искусства. Выбирая, с какими жанрами работать, мы решили, что не будем пытаться навязывать людям то, что им не нравится, хотя глобально бренд делал именно так (например, акцент на рок музыке вместо рэпа). Вместо этого мы смотрели, что слушает целевая аудитория. А чтобы сохранить аутентичность и ощущение уникальности нашей продукции, мы сотрудничали только с теми исполнителями, которые были близки бренду по духу.

Мы также не забывали о наследии экшн-спорта. Например, построили скейт-площадку в Парке Горького и проводили там наши и партнерские мероприятия. Так бренд получил собственное пространство на центральной досуговой площадке Москвы, где бывают не только скейтеры, но и самые обычные горожане. Таким образом мы решали задачи по росту узнаваемости бренда и смогли найти более подходящий язык коммуникации для российского потребителя.

2. Развитие каналов продаж

→ Развить мультибрендовый канал, сделать более эффективным монобрендовый канал, усилить онлайн-канал

Деньги в компанию могут приходить из разных каналов продаж, и у каждого должна быть своя роль, своя экономика, свои инструменты развития.

Самым развитым на момент моего прихода в Vans был монобрендовый канал, то есть собственные магазины бренда. Чтобы канал работал эффективнее, нам пришлось оптимизировать их количество. Откровенно говоря — многие из них не нужно было открывать в принципе. Именно эти ошибки привели к стагнации развития. Возникает справедливый вопрос: почему? Сама экономическая модель партнерского монобрендового магазина была крайне мало жизнеспособна по нескольким причинам. Продукт, из которого состоит ассортимент Vans — это преимущественно кеды. Кеды — это летняя обувь, а страна у нас совсем не летняя. К тому же поставки новых коллекций приходили к нам с опозданием зачастую на полтора месяца. Менялся сезон, и, когда продукт доходил до наших полок, он часто был уже не нужен. Такое большое количество монобрендовых магазинов, особенно за пределами Москвы, в России был объективно не нужен.

Увеличение объема онлайн-канала. В то время как монобрендовый канал был развит больше всего, онлайн-канал оставался очень слабым. Тогда у многих более сильных брендов доля онлайн-продаж составляла уже около 15%, у нас — меньше 5%. Одна из ключевых причин — катастрофически слабая операционная эффективность и задержка коллекций. Доходило до смешного: в 2019 году можно было получить новую коллекцию, заказав продукт на Asos, быстрее, чем купить в официальном магазине в Москве.

Необходимо было развивать мультибрендовый канал — партнерства с магазинами, где продают разные бренды, помимо нашего. Там уже есть аудитория, которую не нужно знакомить с брендом, и можно сегментировать ассортиментное предложение. В магазинах, где аудитория ориентирована на фэшн, мы ставили более модные модели. Для любителей экшн-спорта — скейтерскую линейку Pro. В массовом сегменте старались выдерживать розничную цену и делать акцент на обуви. В магазинах вроде Street Beat, Brandshop, SneakerHead старались рассказывать интересные маркетинговые истории и предлагать как бестселлеры, так и лимитированные дропы.

Мы сократили количество клиентов и сконцентрировались на самых сильных партнерах. В России рынок не очень крупный, есть несколько фокусных игроков, которые умеют работать с потребителем — с ними моя команда и выстраивала доверительные отношения. Суммарно портфель бренда сократился в два или полтора раза, потому что мы были заинтересованы не в количестве, а в качестве. Например, тогда мы усилили предложение Vans на Lamoda, Streetbeat, Спортмастере. Одновременно с этим сильно сокращали предложение на маркетплейсах.

3. Команда

→ Реструктурировать роли в команде, чтобы каждый занимался своей работой максимально продуктивно и с удовольствием

Стратегия стратегией, но она обеспечивается людьми. Когда я пришел в Vans, мне прямым текстом сказали, что некоторых людей из команды, скорее всего, придется уволить. Я ответил, что никого увольнять не буду и решения буду принимать сам — в итоге всю команду удалось сохранить, а каждый сотрудник вырос не только профессионально, но и личностно. По-прежнему горжусь и восхищаюсь всеми! С таким составом я бы легко и сегодня снова взялся за невозможное.

В первую очередь мы пересмотрели структуру должностных обязанностей. Этот процесс проходил не гладко — кому хочется делать больше работы? Но выяснилось, что в компании некоторые сотрудники делают и свою работу, и чужую — никак не относящуюся к их функции. Например, менеджер по продажам организовывал поставки и общался со складом. Или выяснял, почему водитель клиента приехал на склад в шлепках. Это точно не работа менеджера по продажам.

Когда мы передали эти функции в те отделы, где они изначально должны были быть, выяснилось, что у них просто не хватает ресурсов на выполнение своей работы. Поэтому это исторически переложили на кого-то еще. Чтобы решить эту проблему, мы нанимали новых сотрудников, четко обозначая границы ответственности на всех должностях. Так каждая функция стала делать то, что умеет лучше всего (и должна). Таким образом получилась синергия — вместо «всего понемногу» каждый сотрудник стал делать 3-5 ключевых задач, прокачивать необходимые для работы навыки, получил четкую зону 100% ответственности (и свободы), куда я вообще не совался. Я искренне верю в такой подход и на практике доказал, что любые цели достижимы, если подойти к подготовке качественно, верно определить точки роста и самые большие победы.

Правильный подход и и мотивация сотрудников дают самые колоссальные результаты. На самом деле, это фундамент развития любой компании.

Если каждый человек в команде выполняет свои обязанности в рамках ожиданий — на коэффициент 1 (100%), то, умножив этот результат на десять человек, мы получим 1. При этом, если все 10 человек будут делать свою работу хотя бы немного лучше с каждым днем, допустим, на коэффициент 1,1, мы получим результат — 2,59 баллов, то есть почти в 3 раза выше. По отдельности эти усилия не кажутся огромными, но когда они перемножаются между собой, качество общего результата улетает в облака. Для этого нужно всего лишь разгрузить людей и сфокусировать на самом важном — прямых рабочих обязанностях и том, что они любят больше всего.

В результате российская команда завоевала доверие штаб-квартиры, а потенциал российского рынка стал очевидным, что помогло привлечь дополнительную поддержку. Речь не столько о финансах, сколько о том, что штаб-квартира начала рассматривать задачи по развитию России как приоритетные для всего региона.

Я детально разобрал процесс доставки и выявил проблемные зоны. Во-первых, это была автоматизация процессов. Во-вторых, задержки на территории России, границе и на уровне аллокационных приоритетов.

Что это значит? Когда партия товара поступает на склад в Европе, распределение идет по приоритетам: сначала — собственная розница, затем крупные ритейлеры и так далее. Россия не считалась ключевым рынком, но со временем вошла в число приоритетных стран.

Если по Европе товар доставляется за две недели, то в Россию — за 40 дней. Один из способов ускорить процесс — повысить приоритет поставок. Так мы экономили ценные 5–6 дней. Объемы российского рынка все равно не могли сравниться с Великобританией или Францией, поэтому перераспределение им не мешало.

Удалось добиться пересмотра приоритетов на уровне топ-менеджмента компании — а такое, как правило, происходит крайне редко.

Многим работа по стратегии кажется неудобной, ведь ей нужно следовать, а это означает отказы — себе, команде, партнерам. Но принцип «меньше, но лучше» как раз о том, что важнее сказать «нет», чем «да».

Приведу пример. Нам предложили разместить рюкзаки в сомнительных магазинах с дополнительной наценкой в 10%, но я отказался. Хотя тогда у меня не было плана, как компенсировать эту прибыль, я понимал: если соглашусь, это навредит бренду. Наши товары оказались бы среди низкокачественного ассортимента, в то время как мы стремились повысить ценность бренда.

Еще один случай — отказ от кричащих красных баннеров на распродажах. Несмотря на опасения, это никак не сказалось на продажах. Просто все привыкли к такому формату, но это не значит, что он необходим.

Эту стратегию удалось достаточно быстро защитить на уровне европейского топ-менеджмента. Все вице-президенты поддержали план по стратегическому развитию бренда. Обратная связь прозвучала так: «Мы наконец-то понимаем, что нужно делать в России».

Ребалансировка каналов продаж с акцентом на рост мультибрендового канала позволила обеспечить тот самый невероятный рост, который я заявлял. С поправкой на ковидный 2020-й год, мы все-таки выполнили план почти полностью: по моим подсчетам, к 2021-му бренд вырос в 1,5 раза.

→ Мультибрендовый канал продаж стал ключевым и вырос в 3,5 раза

→ Онлайн-канал вырос в 2 раза

→ Монобрендовый канал, объем которого мы сокращали, разумеется, упал

Каждый сезон мы шли по заявленному плану, иногда даже с легким опережением. И самое приятное, что кеды Vans стали появляться на ногах модных девушек и модных парней — я видел, что мы выходим за пределы нишевого бренда. Отмечу, что и прежняя аудитория осталась с нами — скейтбордисты, подростки. Но к ней добавились новые покупатели, потому что наши каналы коммуникации и каналы продаж изменились за это время.

Стратегия — это про планирование будущего и успеха, создание конкретного образа результата. Без нее тоже можно получить какой-то результат, но он будет хаотичным и неуправляемым, не всегда эффективным. Если же полагаться на удачу, как в казино, это сработает с вероятностью в пятьдесят процентов. В бизнесе так рисковать на мой взгляд скорее нельзя. Но когда мы знаем, за счет чего достигли успеха, значит, это управляемый результат. А значит мы можем его масштабировать, привлекая ресурсы смелее и быстрее.

Небольшим проектам стратегия помогает сосредоточиться на самом важном. Стратегия позволяет делать осознанный выбор: от чего отказаться и куда именно двигаться, чтобы достичь желаемой цели. Часто стратегию представляют как абстрактный документ про корабли, бороздящие просторы Вселенной. Но я за то, чтобы она была четкой, содержала не только смыслы, но и конкретные расчеты. Если цели реалистичны, а цифры реалистично просчитаны, стратегию можно воплотить в жизнь.

Любому проекту важно сформулировать ключевые акценты и смыслы развития. В мире избытка информации критическое мышление отстает от количества мнений. Именно поэтому я считаю стратегию развитию ключевым инструментом в фэшн-предпринимательстве и преподаю его на нашем курсе в Британке.