Клиентократия — как организована компания, в которой клиент является реальным боссом

• В чем плюсы и минусы вертикальной и горизонтальной структуры?
• В каких случаях какой вариант лучше себя показывает?
• Какой выбор сделали большие успешные компании, вроде Вкусвилл?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво порассуждать по поводу выбора структуры и клиентократии

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Вспоминается мультик про Чебурашку. Он говорит Гене, что когда вырастет и выучится, поступит в зоопарк заместителем крокодила. На это Гена отвечает: «Тебе туда нельзя. Съедят».

Они определенно что-то знали о нашей офисной жизни, либо читали Питера Друкера, которому принадлежит фраза «культура ест стратегию на завтрак». А потом еще и Брайана Робертсона, который добавил, что «структура ест культуру на обед».

В привычной иерархической структуре у исполнителя есть руководитель, а у того, соответственно свой руководитель. Кто-то кому-то обязательно должен подчиняться. В горизонтальной структуре главного нет. Точнее есть, но это не человек, а твоя команда, которую ты не можешь подвести.

Я не пропагандирую бирюзовое управление, хотя клиентократия приживается в ней лучше, чем в вертикальных структурах. Вместе с тем должен, положив руку на сердце, сказать, что для клиентов мы выстраиваем именно иерархические схемы управления.

Кто-то возразит, что бирюза это когда каждый занимается кому чем нравится. В действительности это не бирюза. Не надо путать. Бирюза — это когда перед пацанами неудобно. Я писал об этом в статье «Холакратия — как выйти из операционки без риска для бизнеса».

Но вернемся к Друкеру и Робертсону. Если бы меня спросили — почему культура ест стратегию, я бы ответил, что «хочу» — половина «могу». Больше того: «не хочу» — это конец любой стратегии, особенно когда кандидаты выбирают работодателей, а не наоборот.

А вот почему структура ест культуру? Если у директивного руководителя семь гавриков, то он вряд ли сможет каждого полностью проконтролировать. Тем более, если они этого не хотят. Особенно, если ребята толковые. Даже, если все формализовано.

Если собственный начальник не может добиться выполнения стандартов и регламентов, то на что остается надеяться клиенту?

К слову, задача контроля решается и в вертикальной структуре, но немного иначе. Я писал об этом в статье «Контроль сотрудников — что мы должны знать, чего не знаем, а чего лучше и не знать, чтобы обеспечить прибыль и спокойный сон».

А вот в горизонтальной структуре человеку предстоит отчитаться перед собственными коллегами, которые работают в тех же проектах или процессах и про все его косяки знают.

Они молчать не станут: во-первых, у них зарплата страдает; во-вторых, им не интересно работать с теми, кто косячит; в-третьих, у них есть все полномочия, чтобы попрощаться с человеком. И чтобы нанять нового тоже есть и ресурсы, и полномочия.

Поэтому когда мы перешли на холакратию, резко выросло качество услуг, решения стали более взвешенными, люди начали внимательно прислушиваться друг к другу, к клиентам, к методическим рекомендациям и так далее.

Тем не менее иерархическая структура имеет свои преимущества. Вопрос лишь в том где ее использовать. Как ни парадоксально, она лучше всего проявляет себя в условиях хаоса. Это связано с тем, что главное преимущество директивного управления — скорость.

Будь то команда стартапа или боевое подразделение, выиграют те, у кого есть грамотный директивный руководитель и команда, способная принимать и выполнять задачи без необходимости видеть всю картину в целом.

Однако, там, где хаоса 10%, а порядка — 90%, исполнители намного лучше разберутся сами. Это похоже на то как компания старых друзей отмечает Новый год. Будет странно начать командовать. Могут побить и будут правы.

Еще хорошо себя показывает гибридная структура, когда в большой иерархичной компании появляются небольшие самоуправляемые команды.

На прошлой неделе мы сняли интервью с Валерой Разгуляевым, которому Вкусвилл обязан своей уникальной культурой под названием клиентократия.

Что интересно, он написал книгу «Бирюзовое управление на практике», но бирюзовым ни себя, ни клиентократию, ни Вкусвилл не считает. И вообще выступает адвокатом иерархии.

Посмотреть можно на канале «Пишущие люди», либо прямо тут, если через VKvideo:

По большому счету, какая разница как управлять, если обычные сотрудники делают необычные вещи. Можно даже вообще не управлять.