Как стать руководителем сервисного отдела и стоит ли это делать?

Когда меня пригласили работать на должность руководителя сервисного отдела, для меня это казалось каким-то логичным развитием карьеры. Ну и, буду честным, я действительно хотел именно руководить процессом ремонта в организации.

Начинал я знакомиться с оргтехникой в не очень большой компании. Собственно, как и 90% остальных сервис-инженеров.

В самом начале мне показали, как разбирать C7115A, и, чтобы попрактиковаться, я полдня разбирал и собирал его, чтобы выяснить, почему он плохо печатает. При этом ни одной новой запчасти мне не дали. Т. е. у меня было штук 5 картриджей, и один из них надо было сделать. Хорошо, что хоть проверочный принтер был.

Из чего состоит картридж, как он работает, что какие дефекты даёт — всё пришлось выяснять методом научног�� тыка. По факту оказалась проблема с валом заряда.

На третий день я уже поехал по заявкам, через пару месяцев начал менять термоплёнки и разбираться с захватом бумаги. Причём именно разбираться, почему-то (это мне до сих пор непонятно) новые ролики и площадки ставились очень редко. Под ролики наматывали изоленту, а на площадки делали накладки из старой покрышки.

Поработал я так месяцев 8, и случился форс-мажор. Одного инженера уволили (честно, надо было раньше), один уволился сам и один ушёл в запой. Причём последние два как раз специализировались на ремонте чего-то более сложного, чем замена термоплёнки.

И остался в компании я и ещё один человек, который, кроме заправки картриджей, ничего не умел, да и не хотел уметь.

За следующие 3 месяца мне пришлось узнать и изучить очень большой объём информации. Начала знакомится с документацией. Плюс большое количество практики, плюс работа с 9 до 23 часов. Ну и на выходных минимум день проводил в мастерской.

Через 3 месяца дела наладились, наняли пару новых людей, которых уже я обучал. И вот тогда я, вспомнив, как «учили» меня, уже всё объяснял: что как работает, почему изнашивается барабан, зачем нужен вал заряда, на что обращать внимание при ремонте печки и т. п.

Всего в той компании я проработал чуть меньше трёх лет, так как понял: тут ничего не изменится.

Новую работу нашёл довольно быстро, но в голове уже начало появляться представление, как именно должен работать сервисный центр.

Нет смысла описывать, как работал дальше, но только каждый раз, когда я приходил работать в новую компанию, я убеждался, что все везде работают, так сказать, по накатанной. Менять что-то? Да не, зачем, работает же всё и так.

И когда меня позвали на должность руководителя сервисного отдела, я подумал: вот теперь всё будет так, как я считаю правильным, и будет мне счастье.

Но, конечно же, всегда есть какое-то «но».

На работу меня позвали в компанию, в которой на тот момент было 4 инженера, компания хорошо развивалась и, в целом, подход к ремонту был хороший.

Вот только ни руководство, ни я не представляли, что именно должен делать руководитель сервиса. А я ещё и не представлял себе, что в принципе должен делать руководитель.

Были попытки найти какую-то информацию в интернете, но там, в основном, всё про продажи. Ну и интернет на тот момент (2014) не мог так легко дать все ответы, как сейчас. Ведь что тогда, что сейчас основная масса информации — это попытка что-то вам продать, а не научить.

Т.е. сначала были абстрактные требования: «Мы хотим, чтобы было хорошо». При этом выездные инженеры подчинялись одному из директоров компании, а у меня в подчинении был только инженер, который в офисе работал. Причём через месяц его уволили, т.к. много косячил и никак не исправлялся. Не так, как я описывал в этой истории, когда хотя бы месяца на 3 косяки пропадают, а тут даже на день не хватало. С утра объяснил, как надо, вечером делает наоборот.

В общем тоже, на самом деле, ничего удивительного. И я, и владельцы компании учились выстраивать нормативы и правила, классифицировать ремонты, сложность, компетенции инженеров. Какую-то информацию удалось найти, до чего-то сам догадался, что-то почерпнул из правил работы как официальный сервисный центр (у вендоров довольно правильные условия по отчётности).

И за 3 года построил (буду честен, не только моими усилиями) очень сильную команду.

И, собственно зачем я затеял это всё писать, хочу поделиться тем принципами, которые я для себя выработал. Потому что в интернете всё ещё сложно найти какую-то внятную информацию по руководству сервисного центра.

И да, я работал и работаю в сфере обслуживания печатной техники. Но представление о качестве обслуживания не зависит напрямую от отрасли, в которой мы работаем.

О том какие принципы я для себя выработал и как считаю правильным работать я описал здесь.