Адаптация в эпоху перемен

Как удержать бизнес на плаву в непростых экономических условиях? Какие инструменты помогают бизнесу выстоять? Есть ли универсальный рецепт для взлёта бизнеса? Об этом рассказал директор по развитию издательско-полиграфической компании «Актис-Медиа» Александр Чаллаари.

- Александр, «Актис-Медиа» входит в 10-ку лучших полиграфических компаний полного цикла в России. Как вы этого добились?

- Ответ на этот вопрос лежит в нескольких плоскостях. Первое – это команда. Важно развивать компетенции всех сотрудников. Специалистов производственного отдела, которые занимаются закупкой полиграфических услуг и планированием производства. Аккаунт-менеджеров, которые работают с клиентами, которые вместе с нашими заказчиками разрабатывают идеи и концепции и помогают делать их проекты наиболее эффективными и качественными. Ну и в целом, компетенцию всего коммерческого блока: это и реализация проектов, и качественный менеджмент, и контроль всех производственных этапов, и своевременная отгрузка, и получение печатной продукции, которая соответствует ожиданиям заказчиков. Все это позволяет достигать тех результатов, которые есть у «Актис-Медиа».

Наша команда развивается постоянно. С точки зрения полиграфического производства, отраслевой специфики, продаж, работы с клиентами, психологии, менеджмента, креатива и так далее. Именно это дает тот синергетический эффект, который сейчас есть в компании.

Взять хотя бы отдел дизайна. Наши ребята – не просто дизайнеры, но и менеджеры. Каждый своего направления и проекта. Они напрямую общаются со своими заказчиками, чтобы четче понимать задачи, которые стоят и перед клиентом, и перед ними, как исполнителями. Это же позволяет оперативно отвечать на запросы наших заказчиков.

А еще важно развивать информационные системы и автоматизировать сам бизнес таким образом, чтобы каждая проектная единица (я имею в виду членов команды «Актис-Медиа») в любой момент могла понимать все процессы и получить достоверную, объективную информацию о ходе проекта. Чтобы у каждого было понимание, что происходит, на какой сейчас стадии проект и кто им занимается. Чтобы каждый из команды мог оперативно, находясь в любой точке мира, контактировать с любым сотрудником, получать информацию и передавать её клиенту. Равно как и клиент в рамках этой же системы мог общаться с нашими специалистами и задавать вопросы.

Такое общение у нас чаще всего происходит в корпоративной почте, которая интегрирована в CRM-систему. Именно так у нас организовано двустороннее прохождение информации от клиента команде и в обратную сторону.

И третье – это очень четкий подход к ценообразованию, финансовому управлению, управлению экономикой проектов и сквозная аналитика финансового результата компании. Это позволяет четко контролировать экономику, операционные расходы и доходы, не попадать в «кассовый разрыв» и прочие нехорошие ситуации, которые ставили бы под вопрос платежеспособность и финансовое состояние компании.

Такой подход позволяет нам грамотно выстраивать работу даже в условиях кризиса и непростой финансовой ситуации на рынке. Как с заказчиками путем планирования наших доходов и расходов, так и с поставщиками. Понимаете, полиграфия – это сложный рынок. Клиенты оплачивают услуги с большими отсрочками, в то время как поставщикам за материалы мы должны платить задолго до старта работ. Поэтому, чтобы оставаться на плаву, важна не только команда, но также жесткая финансовая дисциплина и платежный баланс.

Как формируется логика проекта

- Что нужно делать для того, чтобы удержать лидирующие позиции?

- Это проактивность, внимание к задачам и целям заказчика. Это умение выстроить бизнес так, чтобы оказаться в нужное время в нужном месте. Попасть в текущую потребность заказчика. Мы выстроили процессы таким образом, что всегда находимся на короткой ноге с заказчиком, и нам зачастую удается оказаться там, где мы и должны быть.

Вторая история: мы получили заказ. Дальше все зависит от нашего умения выстроить работу так, чтобы любой проект прошел либо за те сроки, которые заявлены, либо за меньшее время. Таким образом растет количество проектов, которые может реализовать команда на единицу времени. Это тоже позволяет нам удерживать лидирующие позиции.

И третье – контроль качества печатной продукции. Машинное производство в той или иной степени сопряжено с браком. И наши бизнес-процессы выстроены так, чтобы минимизировать брак на выходе, и не допустить отгрузку бракованной продукции заказчику. Средний показатель брака в нашей нише – 3%. Мы держим эту планку ниже: то есть у нас брака точно не более этих 3-х процентов.

А еще в свое время мы тщательно проработали договоры, которые заключаем с поставщиками и клиентами. Сделали так, чтобы любой процесс, сопряженный с производством печатной продукции, будь то подготовка макетов или печать, был строго регламентирован. Описали процессы таким образом, чтобы каждой из сторон было понятно, за что она отвечает, где пределы ответственности, где заканчивается наша компетенция, и где начинается компетенция заказчика или поставщика. Это важно. Это позволяет получить тот результат, который будет соответствовать ожиданиям трех сторон: заказчика, нашим и поставщика.

Мы синхронизируем свои ожидания с поставщиками. А заказчику обязательно задаем вопросы о том, что он хочет получить и почему. Так формируется логика проекта. И эта логика юридически увязана между всеми компаниями таким образом, чтобы никому из нас не было мучительно больно за бесцельно потраченные деньги, время, нервы и макулатуру, которая никому не нужна, и не даст того экономического эффекта, который хочет получить заказчик в конечном счете.

- Сложно ли вообще стать первым в такой нише, как полиграфия?

- Это очень сложный рынок. Для новичков – архи-тяжелая история и непонятное будущее. Спросите себя: на кой мне надо начинать бизнес с маржинальностью меньше 15%. Что я смогу заработать при том, что объем инвестиций в ту же производственную часть составляет порядка 150-200 миллионов рублей? Сколько лет я буду отбивать эти деньги – десять, двадцать? Еще с наступлением цифровизации есть постоянная изменчивость и падение самой маржинальности, оборотов и прочего.

Бизнес зиждется на 4-х столпах: продажи, клиентский сервис, технологии, креатив. Если у тебя в команде нет профессионалов, способных тянуть эти направления и увязывать их в единое целое, ничего не получится. Лидирующая позиция сама себя не занимает. Это кропотливый труд и принятие рисковых решений. Это умение не бояться брать на себя ответственность. Это лидерские качества, которые, наряду с командой, приведут тебя к успеху. Ну и удача. Без нее никуда (улыбается). Всегда говорю, что удача просто так не приходит. Ты должен сто раз выстрелить, чтобы какой-то из этих выстрелов стал удачным. Это не только вопрос умения хорошо стрелять, важно еще и попасть туда, куда надо. Чтобы количеством попыток развернуть теорию вероятности в свою сторону.

Если в целом говорить о создании любого бизнеса, то создать его не сложно, когда он опирается на переменчивость. Важно эксплуатировать эти изменения, использовать их для собственного развития.

Надо смотреть, куда меняется рынок. Пробовать предвидеть эти изменения, и развивать компанию в этом направлении. Очень сложно стать успешным, когда общие изменения на рынке уже произошли. Лучше предупредить их и предложить своё ноу-хау. Если это ноу-хау будет востребовано, добро пожаловать в успешный бизнес!

Эпоха перемен наступила. У нас в компании есть новое направление, которое не связано с полиграфией. Это IT-бизнес – услуги виртуализации и удаленные рабочие места. Идея этого направления витала в воздухе с 2016-го года. Наша компания работает в таком режиме уже шестой год. Но только в 20-ом году объективно дошли руки и я начал развивать это направление. Сейчас у нас уже есть определенный пул клиентов, мы расширяем команду. Посмотрим, как у нас это пойдет с точки зрения масштабирования.

Параллельно, мы развиваем еще один проект, но уже в разрезе полиграфического производства и выпуска уникального продукта для нашего рынка. Пока я не буду раскрывать информацию о нем. Сейчас идет довольно тонкий процесс переговоров и согласований. После того, как мы получим все необходимые патенты, мы обязательно расскажем о нем.Скажу только, что это очень интересно и многообещающе.

Как приготовить бизнес

- Александр, какими бизнес-инструментами пользуетесь вы, чтобы оставаться на гребне волны?

- Это «1С». Тут все понятно. Это и CRM-система, в разработку которой мы вложили много времени и сил (спасибо АМО и нашим Интеграторам Гет8). Это мессенджеры. Это таблицы Google, которые помогают нам вести финансовый учет и осуществлять калькуляцию основных показателей.

Интеграцию между этими инструментами мы сделали сами. Получилось круто. Занималась этими вопросами наша команда программистов. Они увязали все в одну информационную платформу, на которой мы можем видеть проекты, делать выгрузки, вести финансовый учет и видеть результаты от месяца к полугодию, от полугодия к году. Как попроектно, так и в общей массе. Во всех разрезах, в том числе и по каждому из наших сотрудников.

- Александр, есть у вас универсальный рецепт для взлёта бизнеса?

- Есть. Это та история, когда у тебя есть продукт, покупатель или продавец. Это самый универсальный рецепт для взлёта. Чтобы бизнес взлетел, что-то из этих трех составляющих у тебя должно быть. Дальше все зависит от того, как ты, заняв позицию на рынке, сумеешь распорядиться той уникальной возможностью, которая у тебя есть. Какую команду ты наберешь, сумеешь ли удержать рынок и будешь ли развиваться. Это называется «Стратегией генерального руководства». Именно она приводит к результату. Если генеральный директор и вместе с ним его команда управленцев компетентны и понимают, для чего они все здесь собрались, чего они хотят, и что для этого им требуется, то все должно получиться.

В любом случае, эти три критерия – продукт, покупатель и продавец, должны лежат в основе старта. Если этого нет, то и взлететь будет очень сложно. Важна уникальность. Если её нет, то тебе нечего предложить рынку.

Желаю всем хороших продаж, креативных идей и воли. Воли к победе и, если хотите, к риску, в том числе!