«Проблем нет у тех, кто сидит в землянке в лесу»: долги подтолкнули предпринимателя стать консультантом по ритейлу

Бывший закупщик «Ленты» стал помогать региональным производителям поставлять товар в крупные торговые сети, когда обанкротился его фермерский бизнес. В среднем он сопровождает трёх клиентов в месяц и зарабатывает на этом 100 тысяч рублей.

В нулевых Михаил Лачугин занимался закупками в одном из магазинов «Лента», пока в 2012 году ему не предложили запустить молокозавод и сеть фермерских магазинов в родной Астрахани.

Завод и торговая сеть оказались частью финансовой пирамиды, и Лачугин уволился, когда узнал об этом. Он сразу же запустил свой молочный завод с магазинами, но через полгода деньги кончились, и предприниматель остался с миллионными долгами.

В поисках заработка он начал помогать производителям продуктов договариваться о поставках товара в торговые сети, опираясь на свой опыт работы закупщиком в «Ленте».

Со временем это занятие переросло в бизнес: Лачугин стал объяснять поставщикам, как работать с торговыми сетями и повышать продажи в магазинах.

Предприниматель поделился, как ночевал на вокзале, начинал бизнес с запятнанной репутацией и объяснил, почему торговые сети избегают региональных производителей.

Я вырос в Астрахани, а на лето приезжал к родственникам в Санкт-Петербург. После школы поступил в Южно-российский гуманитарный институт на специальность менеджмент организаций, но бросил учёбу на третьем курсе.

В 2005 году я остался в Петербурге и устроился продавцом в «Ленту», где мне платили 15 тысяч рублей в месяц. Для сравнения в Астрахани средняя зарплата тогда была 5000-8000 рублей.

Я проработал в компании шесть лет. Сначала разгружал мясо с рыбой в морозильной камере и раскладывал товар в торговом зале, а затем стал логистом.

Дальше меня повысили до заместителя руководителя отдела закупки: я работал с поставщиками молочки, сыров, колбас, свежего мяса, соусов и других продуктов.

В 2011 году я посетил семинар для предпринимателей во Владимире, где познакомился с Игорем Белоусовым — основателем кооператива «Семейный капитал».

Он узнал, что я из Астрахани, и предложил мне развивать там филиал своего карточного завода Card Express в Санкт-Петербурге. Пригласил меня туда и показал дорогущий аппарат, который по нажатию кнопки печатал пластиковые карты любого вида.

Белоусов — очень харизматичный человек, быстро располагает к себе и умеет говорить духоподъёмные речи, после которых хочется сорваться с места и браться за работу. Я загорелся идеей создать своё производство и ушёл из «Ленты».

Сначала нашёл в Астрахани клиентов — магазины и рестораны, которым можно было продать карты. Потом Белоусов выделил мне деньги и доверил запускать предприятие в Астрахани.

В 2012 году Белоусов предложил мне запустить в Астрахани молочный завод вместе с сетью фермерских магазинов. Я согласился и передал управление карточным заводом своему другу.

Белоусов открыл ООО «Семейный капитал — Астрахань», в котором я получил долю 10% и должность гендиректора с зарплатой 45 тысяч рублей.

Потом он прислал из Санкт-Петербурга бригаду и поручил ей перестроить бывшую столовую в посёлке Верхний Бузан Астраханской области в молочный завод. А я должен был контролировать работу строителей и отчитываться ему.

Я нанимал сотрудников, пригласил технолога с опытом работы на молочном производстве, и мы с трудом установили оборудование. Навсегда запомнил наладчика 70 лет, который с порога спросил: «А есть тут у вас проститутки?». Мы объясняли, что сроки горят и надо срочно открываться, а он ни в какую — сначала организуйте отдых.

Каждую неделю строительства на текущие расходы уходило по 2,5-3 млн рублей. Я подозревал, что строители воруют деньги, и обсуждал это с Белоусовым, но он не принял никаких мер.

В начале февраля 2013 года мы открыли завод и 10 магазинов. Кооператив «Семейный капитал» потратил на все работы, оборудование, материалы и молочное сырьё около 120 млн рублей пайщиков.

Как я узнал позже, бизнес-модель проекта была сомнительной. Допустим, человек открыл в кооперативе вклад на 1 млн рублей под 18% годовых, а Белоусов дал его в долг нашей компании на строительство завода под 36%. Через год он планировал взять из нашей прибыли 1,36 млн рублей: 1,18 млн — вернуть вкладчику, а 180 тысяч оставить в резерве кооператива.

Но прибыли мы так и не дождались: продажа молочки приносила около 10 млн рублей в месяц, а расходы были почти 20 млн. Я дважды летал в Санкт-Петербург и предлагал Белоусову закрыть пару магазинов и расширить ассортимент товарами других компаний, чтобы росла выручка и мы перестали зависеть от кооператива.

Я понял, что в итоге окажусь крайним, и уволился из компании: в 2014 году «Семейный капитал» вывез всё оборудование с завода в Астрахани, в 2016-м — обанкротился, а в 2017-м Белоусова арестовали по обвинению в мошенничестве.

После увольнения летом 2013 года я привлёк партнёра и собрал команду, чтобы организовать своё молочное предприятие. Мы нашли в Астраханской области небольшой завод: он несколько лет не работал, но был оснащён хорошим испанским оборудованием.

Я одолжил у друга около 1 млн рублей, чтобы привести его в порядок, закупить упаковку для молока, преформы для изготовления бутылок, арендовать помещения под магазины и сделать там косметический ремонт. Ещё взял 600-700 тысяч рублей в кредит на текущие расходы и первые зарплаты. Поставщик молока перешёл к нам от «Семейного капитала».

Проект начинали в спешке и не просчитывали риски и прибыль. Мы были молодыми дураками и думали, что нам море по колено. В итоге все заёмные деньги ушли на запуск производства с магазинами, а резервов не осталось. Через полгода начались убытки и долги по зарплатам: за это на меня как гендиректора могли завести уголовное дело.

Пришлось занимать деньги у знакомых, чтобы рассчитаться с работниками и партнёрами. Мой компаньон договаривался с арендодателями и бригадами, которые делали нам ремонт в магазинах. Не знаю, сколько он заплатил — с тех пор мы больше не общались.

В 2014 году я остался с долгом около 4 млн рублей банкам и знакомым. С людьми я старался найти компромисс и договаривался выплатить им долг частями: с теми, кто пошёл мне тогда навстречу, мы до сих пор остались в хороших отношениях.

Мой совокупный долг «Сбербанку», ВТБ и «Русскому стандарту» был около 700 тысяч рублей, и я не мог платить вовремя. Ещё до просрочек я просил предоставить мне кредитные каникулы или хотя бы уменьшить сумму ежемесячного платежа до 5000 рублей, но ни в одном банке мне не пошли на встречу.

После увольнения из «Семейного капитала» некоторое время работал помощником местного депутата за 12 тысяч рублей в месяц, но с таким доходом возвращать долги было нереально. Осенью 2016 года у меня осталось несколько тысяч рублей в кармане, и я решил уехать на заработки в Санкт-Петербург.

Некоторое время я ночевал на Московском вокзале — кстати, там есть хороший душ. Иногда оставался у друзей, но родственников не стал обременять. Я не стыжусь этого опыта: когда оказываешься на жизненном дне, понимаешь, как много на самом деле можешь выдержать.

Я обратился к бывшим коллегами из торговых сетей, и они предложили мне подготовить производителя кондитерских изделий к тому, чтобы он стал поставщиком сети.

До «Семейного капитала» я был закупщиком, поэтому знал основные требования, да и в целом разбирался в специфике ритейла и интересовался новостями.

Вместе с клиентом мы сформировали подходящий ассортимент и закупочные цены для «Ленты». Дальше я по доверенности представлял его интересы в сети: договаривался об ассортименте, объёме и промоакциях для компании.

За эту подготовительную работу заказчик тогда заплатил мне 50 тысяч рублей. После появления товара в «Ленте» я помогал ему попасть в «О’Кей» и «Перекрёсток», после чего производитель смог выйти и в другие сети.

Тогда же я начал писать о ритейле на своей странице в Facebook, где меня стали находить новые клиенты. В основном это были производители молочки, колбас, сладостей и напитков, с которыми я общался во времена моей работы закупщиком в «Ленте».

Они просили подготовить их к сбыту товара в другие сети. Потом поставщики стали обращаться ко мне по рекомендации прежних заказчиков.

После выбора стратегии я приступал к основной работе:

В 2019 году клиентов стало больше, и я перестал справляться один. Мы объединили усилия со знакомыми и бывшими коллегами, которые работали в ритейле и потом занялись консалтингом.

Вместе мы помогаем заказчикам наладить логистику для работы с крупным ритейлом, увеличить продажи товаров в магазинах или открыть свою небольшую сеть розничных магазинов в Санкт-Петербурге.

У меня три постоянных партнёра, через ИП и ООО которых мы проводим все счета. Ещё я знаю 30-40 человек в Санкт-Петербурге, к которым обращаюсь с конкретной задачей. Например, знакомые юристы проверяют многостраничные контракты наших клиентов с ритейлерами.

К 2021 году я полностью рассчитался с людьми, но кредиты выплатить не смог. Исполнительные производства уже закрыли, но кредитную историю я себе испортил навсегда — «Сбер» даже заблокировал мне онлайн-банк.

Большинство клиентов надо буквально водить за ручку и долго готовить к работе с сетями. Поэтому я предварительно провожу консультацию на четыре-пять часов, чтобы понять, готов поставщик к сотрудничеству с крупным ритейлом или нет.

Несколько раз мы помогали клиентам подобрать помещение под предприятие и найти оборудование. Однажды мы с партнёрами на деньги заказчика купили комплектующие, сами собрали дозатор для сыпучих продуктов и сэкономили клиенту около 500 тысяч рублей.

Иногда во время консультации я отговариваю клиентов от работы с крупным ритейлом, если они не понимают этот рынок или им не хватает производственных и логистических мощностей — так они потеряют меньше денег.

Федеральной торговой сети легче оставить в магазине пустые полки, чем занять её товаром регионального поставщика. Они часто делают качественный продукт, но для работы с крупными сетями — довольно жёсткими партнёрами — этого недостаточно.

Малые производители могут задержать или сорвать поставку, если на предприятии что-то сломается, либо доставить продукт в нетоварном виде. Многие из них не занимаются продвижением товара на должном уровне, из-за чего не выполняют план сети по продажам.

За все эти недоработки сети взимают неустойку — около 5% от стоимости всего объёма товаров. Штраф может быть и 100%, если в магазине объявили акцию на товар, а он пришёл с задержкой.

Если производитель фермерских продуктов сам попытается зайти в федеральную сеть, в 90% случаев он получит отказ. С нашей помощью он попадёт в сеть с вероятностью примерно 50%.

Мы проводим предварительную аналитическую работу, которая помогает сформулировать одинаково выгодные условия сотрудничества как для наших заказчиков, так и для торговых сетей.

Начинаем с мониторинга конкурентов, затем формируем подходящий ассортимент из продуктов производителя и составляем коммерческое предложение для торговой сети. В нём изложено, какие товары, по каким ценам, в какие сроки и магазины готов отгружать поставщик, а также прогнозы по продажам каждого продукта.

Подготовка документа стоит около 100 тысяч рублей, поскольку для создания конкурентного коммерческого предложения мы используем информацию из закрытых источников с платным доступом.

Также в Петербурге есть консалтинговая компания, где клиенту сразу показывают таблицу с расценками в духе: поставка в «Ленту» — 1 млн рублей, в «Ашан» — 800 тысяч. Подписывают договор и берут предоплату 50%, при этом вообще не интересуясь особенностями товара и другими важными деталями.

В нашей сфере достаточно примеров разного рода мошенничества. Несколько клиентов пытались заподозрить в нём и меня, обидевшись, что у нас не сложилось сотрудничество.

Первое время мы устно договаривались обо всём с клиентами, я брал деньги и делал свою работу, но в случае отказа от сетей приходилось разбираться с претензиями. В 2020 году из-за пандемии сети массово стали ставить на паузу работу с новыми партнёрами.

Мы выполнили свои обязательства и составили коммерческие предложения, но сети их даже не приняли, поэтому нам пришлось вернуть деньги клиентам. С тех пор мы страхуем свои риски договором и просим заказчика внимательно его прочитать.

Это относительно новое для нас направление, которое родилось почти случайно. Всего мы работаем с 15 клиентами и семерых больше двух лет сопровождаем в торговых сетях: помогаем повысить продажи и разбираемся с проблемами.

Я часто езжу всё это мониторить по ночам и прошу у сотрудников магазина разрешение самому выложить товар на полки. Мне нравится постоянная смена деятельности. Самое страшное для меня — сидеть в офисе за компьютером.

В основном я и мои помощники занимаемся:

В 2020 году мы помогали расширить ассортимент продукции повседневного спроса сетевым пекарням, в числе которых «Люди любят» и «Лавка пекаря». Нашли для них поставщиков молочки и сыров — это было необходимо, чтобы пекарни не закрыли в пандемию, как другой общепит.

Кроме того, мы занимаемся информационной поддержкой локальных производителей. Руководители нескольких торговых сетей ещё до пандемии обсуждали, что ждут от партнёров большей информационной открытости, в том числе публикаций в СМИ и соцсетях.

Планировалось даже ввести критерии такой открытости и сделать их условием входа в сети. Мне кажется, это правильно: информация о производителе должна быть не только на его сайте в рекламной подаче.

Поэтому в 2020 году мы с партнёрами фактически спонтанно создали сайт «Продукт медиа», где в свободное время пишем о производителях и ритейле. Получилось что-то вроде отраслевого СМИ.

Пока посещаемость — 1500 пользователей в день и говорить о коммерческой составляющей проекта рано, но мы никуда не спешим. Возможно, в дальнейшем проект перерастёт в отраслевую некоммерческую организацию производителей.

Одновременно я веду не больше трёх заказчиков, которых надо завести в сеть. Остальное время уделяю сопровождению клиентов, которые уже работают с ритейлом и хотят повысить продажи. В месяц со всех направлений я получаю в среднем 100 тысяч рублей за вычетом расходов на:

В среднем после переговоров с сетью клиент ждёт появления своего товара на полках два-три месяца, если не брать в расчёт форс-мажоры. На мой взгляд, локальному поставщику сейчас сложнее всего попасть в «Ленту»: сеть постепенно вымывает ассортимент региональных производителей и закупается в основном у федералов.

Стать партнёром «Магнита», «Перекрёстка» и «Пятёрочки» тоже непросто: помимо контрактов с корпорациями у них много собственных торговых марок. Очень лоялен к новым поставщикам «О’кей»: туда можно быстрее попасть, но в этой сети нелегко удержаться на полке.

«Ашан» многие знакомые из ритейла называют коррумпированной сетью: неоднократно слышал, что закупщики через различные схемы берут с локальных производителей миллионы рублей и обещают разместить товар на полках сети. При этом в самих магазинах преобладают товары федералов. Мы с этим ритейлером не работаем, поэтому не могу ничего утверждать.

Своим клиентам перед подписанием контракта с ритейлером мы предлагаем сперва показать документ нашим юристам.

Если клиенту отказывает федеральная торговая сеть, мы помогаем зайти в региональные сети. Но каждое коммерческое предложение оплачивается отдельно — клиенту придётся снова заплатить около 100 тысяч рублей.

Также мы разбираемся, как поставщикам продуктов работать с маркетплейсами: собираем аналитику по предпочтениям покупателей, чтобы выбрать из ассортимента производителя востребованные продукты и продвигать их.

Мне нравится, как развиваются «Самокат» и Ozon Express — у них сбалансированный ассортимент и правильная ценовая политика. Маркетплейсы торговых сетей от них отстают: ритейлеры упустили момент, когда надо было запускать их.

Только «Перекрёсток» вовремя запустил «Впрок». В 2019 году другие сети смеялись: «Кто будет колбасу заказывать в интернете?». Началась пандемия, и уже X5 Retail Group улыбалась, глядя на остальных.

Некоторые производители быстро попали на маркетплейсы, но отгружают туда по две коробки товара в месяц и заведомо работают в убыток в надежде, что потом всё поменяется. Без понимания перспектив работать нет смысла, поэтому мы пока только изучаем этот канал продаж.

#ритейл #производство