Как строить продажи в ИТ-компании?

Самые важные мысли от руководителей продаж, прозвучавшие на круглом столе конференции IT BDSMinsk.

- Где искать кадры?

- Что может стать драйвером роста?

- Как правильно премировать сотрудников отдела продаж ИТ-компании?

- Как растить профессионализм сотрудников?

- Как бороться с уходом продавцов вместе с лидами?

- Как выстраивать big sales?

- Как "подружить" продавцов с технарями?

Участники

На прошедшей в прошлом июне в Минске международной конференции по развитию бизнеса, продажам, маркетингу и управлению продуктами IT BDSMinsk 2018 в рамках круглого стола по построению отдела ИТ-продаж собрались:

Сергей Работай, Head of Business Development in DataLabs

Виктория Пужевич, Head of Business Development in Qulix Systems

Дарья Орлова, Head of Sales in HQ Software

Олег Ридченко, VP Business Development in Intetics Incorporated

Ведущий - Николай Микулич, основатель и руководитель Belarus IT Sales Club

Где искать кадры, которые подходят для строительства отдела продаж, и что нужно сделать, чтобы его найти?

Сергей Работай: Если бы я сейчас строил отдел продаж, то первое – скорее всего, я бы начал смотреть на network. Всегда среди своих знакомых, своих бывших коллег, своих людей с sales-коммьюнити и ребят с sales-курсов всегда найдутся достойные кандидаты. Второй источник, это то, что я делал всегда. Для меня самые эффективные члены моей команды, если мы не берем людей с большим опытом в отрасли, были молодые ребята. Поэтому я в своей практике никогда не жалел время проводить собеседования, встречаться с интересными ребятами, и для меня всегда был, есть и будет самым главным приоритетом способности и потенциал у молодого, начинающего сотрудника, нежели чем какой-то даже опыт. И моя задача, как руководителя, когда я такого человека беру, это ему дать возможность, создать ему благотворную ситуацию для того, чтобы он мог вырасти профессионально. Поэтому я всегда придерживаюсь вот таких методов и буду их придерживаться.

Виктория Пужевич: Из моего опыта – я, наверное, более семи лет провела, обучая людей с нуля холодным звонкам, рассылкам, работе в социальных сетях. Поэтому для меня это тоже в любом случае найм людей с нуля, хорошо, если они в идеале поработали в IT, может быть не в должности маркетолога или продавца. Большинство людей приходят в продажи именно из языковых вузов, в основном это девушки, потому что работа часто связана с усидчивостью, с холодными звонками, с общением и так далее. Поэтому у меня – да, в основном, по моему опыту, это люди с нуля, люди, которые знают английский язык, которых, слава Богу, не надо обучать ему. И это главный критерий при найме на работу, что человек может как устно, так и письменно общаться. Из опыта тех, кто приходил, уже в IT работая – у них, как правило, очень большие амбиции и запросы, которые компании не всегда могут удовлетворить. Поэтому, где брать – обучать самим с нуля.

Дарья Орлова: Я бы хотела присоединиться к предыдущим, я согласна, что надо брать молодых, это правда. Сейчас, по сути, можно взять любую девушку из вуза с нормальным уровнем английского. У нас в компании очень развитая система обучения, она состоит из шести этапов в течение года, после каждого этапа можно перевести человека, например, на продажи или на маркетинг. Где мы ищем людей? Человек должен «наесться» неприятного опыта в других сферах. Например, в школе. Да, это как бы смешно ни звучало, человек после распределения, после иняза, на распределении в школе, у него гораздо меньше амбиций и запросов при нормальном уровне английского языка, и такой человек, для того, чтобы избежать документной работы и вот этих бесконечных субботников и всего остального, будет пахать. Жесткий вариант, но, тем не менее, он работает. Поэтому из реальной сферы, с нулевым опытом в IT в течение трех-шести месяцев получится классный телемаркетолог, в течение года – хороший sale. Работает.

Олег Ридченко: Присоединюсь, конечно. Что бы хотел отметить – не коснулись вопроса, можно ли переучивать из других индустрий sale’ов. Я бы сказал, что, если продажник хороший, то его можно переучить практически из любой индустрии. Ну, если есть какая-то базовая основа, базовый технический навык. Я бы тут не стал бы совсем ограничиваться, условно говоря – берем молодых, что 25 лет – уже старик, а 30 – почему он еще не на пенсии? Можно брать любого возраста, но при условии, что человек обучаем, и именно самостоятельно обучаем. Это важный момент. И тогда, в принципе, с любой индустрии он может прийти, если он сможет технически эту IT –специфику принять. И второй аспект, который я бы хотел подчеркнуть, чтобы не повторяться – да, мы берем и новых, безусловно. Хочется, чтобы была возможность обучать людей, и не только обучать в рамках компании, но и обучать шире. И что бы я порекомендовал, из того, чего сейчас нет и чем бы хотелось заняться, это организацией обучения азам и не только азам продаж на базе профильных университетов. Потому что я вот тут не очень соглашусь, что можно взять бедного учителя, которого за два года эти дети там достали и он начнет продавать IT, я скептически отношусь к тому, что можно взять любого учителя, лишь бы он достаточно на нервах был, и обучить. У кого-то есть предрасположенность к продажам, у кого-то – нет. И эту предрасположенность на ранних стадиях лучше всего в университетах. Создали курс – прошел поток 50 человек, получили свои зачеты и экзамены, компании получили представление, из кого получится, из кого – нет, и тогда уже можно брать. Если бы была такая система, мы бы получали намного более подготовленные кадры.

Сергей Работай: Курсы - это хорошо, но это все равно не фундаментальное, не традиционное какое-то образование, это скорее такой легкий толчок, легкое ускорение для тех ребят, у которых есть потенциал, но нужно этому потенциалу придать немного кинетической энергии, чтобы дальше куда-то двигаться. Но, тем не менее, мои личные мысли, что sales – это тоже должна быть какая-то профессия, которой будут обучать, а не просто люди будут попадать в отрасль as is.

Что может послужить драйвером роста или насыщения рынка, если, к примеру, сравнивая с теми же технарями, которые получают 1-3К на какой-то стадии своего развития, у sales’а как в том анекдоте, что, мол, «дали пистолет – и крутись как хочешь?

Сергей Работай: Если есть заинтересованные отрасли, то всегда будет рост sale’ов, потому что если компания – это автомобиль, то sales – это или трансмиссия или двигатель.

Дарья Орлова: Пожалуй, только от себя хотела добавить, что на качественных и действительно высококвалифицированных специалистов спрос будет всегда. По одной простой причине, что, не будем забывать, sales привязан к текущему месту работы огромным количеством контрактов. В отличие от других специалистов. Это программист может себе позволить прийти иногда и сказать «я завтра на работу не выйду». Sales себе такого позволить не может. Очень часто sales не меняет место работы из-за того, что у него огромное количество контрактов. Это значит, что если он сейчас уйдет, он потеряет много, действительно много денег. Поэтому хорошие кадры сидят на своих, условно, в компаниях годами. А компании растут, потребность растет. Чем больше компаний будет, тем больше будет спрос на специалистов. Поэтому он уже сформирован. Потребность в такой специальности, причем качественной и глубокой, уже есть. Как таковая ниша, она еще только начинает подготавливаться. Есть уже примеры курсов, есть уже примеры самообучающихся специалистов, но системности, как в вузах или в каких-то альтернативных источниках обучения, ее пока еще нет, она еще в такой стартовой сфере.

Олег Ридченко: IT-индустрия уже достаточно активно растет, количество компаний увеличивается, в Беларуси в том числе. И продажники нужны, нужны качественные продажники, и вопрос не только когда появится потребность, и люди пойдут, вопрос еще когда качественный уровень начнет расти. Потому что если вы имели доступ или общение с западными продажниками, то, конечно, нам с вами до них еще далеко в плане продаж. Западный продажник, это к вопросу про другие индустрии, не важно, даже если он машины продает, ему завтра скажут – «продавай IT», он продаст, купит и еще раз продаст, даже не зная, что это такое. У них это в крови, во-первых, во-вторых, у них в обучении, в том же самом высшем образовании, очень много внимания уделяется продажам. Да и вообще в культуре у них важно продавать. Поэтому вопрос не только когда у нас сформируется спрос, он-то уже есть, вопрос, когда наш уровень продаж дорастет до западного, или хотя бы приблизится к нему.

Виктория Пужевич: В тех же западных и американских компаниях система премирования sale’ов достаточно разная. Там есть межбонусы, за какие-то промежуточные вещи, годовые бонусы, в конце концов. И многие люди, они мотивируются тем, что получают эти бонусы, они при этом чему-то новому еще учатся и сидят, действительно, в компаниях годами. У нас только считанные IT-компании на текущий момент запустили такие системы. В основной массе у нас белорусская толерантность и меркантильность, где «на тебе минимум, а дальше – как хочешь». При этом могут еще ничему не научить, дать какой-нибудь мануал, и – плыви.

Какой вы видите для себя способ премирования сотрудников именно sales’ов, какая правильная мотивация?

Виктория Пужевич: Зачастую людей с которыми я работаю, мотивирует не столько зарплата, сколько карьерный рост и развитие. То есть, так как они приходят с нуля, они получают достаточный уровень денег, прожиточный минимум, грубо говоря, достаточный для них. Но им важно вырасти. Как только они вырастают – они уходят дальше, руководителями компаний IT, в том числе, и получают ту зарплату, которую хотят. То есть, для них мотивация – это насколько их в данной конкретной должности компании могут научить и продвинуть. Как только они получили нужные знания и умения, они ушли и получают столько, сколько хотят.

Сергей Работай: Как мне кажется, что, если мы возьмем в качестве примера небольшую компанию, которая только начинает строить свои продажи, я бы потратил много времени, я нашел бы того человека, в котором я абсолютно уверен. И я бы, скорее всего, в качестве мотивации, компенсации, брал и делал этого человека сразу своим партнером, давал бы ему долю в компании. Почему? Вы же хотите, чтобы к вам пришел человек и остался с вами надолго. Этот человек должен стать вашим человеком, тогда у вас гарантированно будет с ним долгое сотрудничество. Он будет замотивирован, он будет понимать, что его усилия по продажам капитализируются, а не так, что сегодня мне «хозяин», условно, заплатил мне мой какой-то процент, бонус, а завтра этого может и не быть. Если вы в самом начале пути, то стоит задуматься об этом.

Дарья Орлова: У sale’а есть еще такой риск. Не всегда sale не получает деньги из-за того, что он плохо отработал. Очень часто рост продаж тормозится таким словом, как HR. Без иллюзий, называем вещи своими именами. У нас была такая проблема, она сейчас постепенно решается, когда sale упускал огромные контракты, не потому что он плохо сработал, не потому что при sales команда плохо сработала, а просто потому что бенч был отрицательным на 20 человек, на 25 человек. То есть, sale’ы настолько хорошо сработали, что команда просто не успевала найти и сохранить людей в этом. И мы меняли условия для sale’а, прямо в процессе, когда дошли до вот этого уровня, когда за отличную работу, просто за работу sale’у платили. Иначе человек был просто у разбитого корыта, и это нужно понимать, что не всегда работа sale’а видна исключительно по подписанным контрактам. Грамотный руководитель это очень четко видит. Вообще, управлением продажами занимается один из учредителей или директор, и он понимает, он сам знает, что такое продажи. Есть шанс изменить систему мотивации, но если компания достаточно большая, где проходит несколько уровней управления, то шансы не очень велики.

Олег Ридченко: Стратегические цели компании должны соответствовать тому, чтобы с компанией sale оставался как можно дольше, во-первых; во-вторых, система мотивации должна мотивировать sale’а наращивать свой пайплайн, лидов, с которыми он работает, которые рано или поздно конвертируются в сделки. В сервисном IT цикл продаж очень длинный, он может быть от 6 до 18 месяцев. Теоретически это может быть более высокая база в начале и меньший процент, с четко расписанной перспективой, что в течение 2-3 лет база будет уменьшаться, а процент будет увеличиваться. Тогда человек будет видеть, что пайплайн растет, и это же автоматически становится мотиватором остаться и дальше его растить.

Вы говорили про «девочек», которых мы берем. И что дальше с ними происходит, когда уже есть, например, один человек с опытом, он берет «девочку» себе в отдел. Что дальше?

Дарья Орлова: Дело в том, что, чтобы обучать человека, вы должны понимать, чему вы его будете обучать. Просто натаскивать по карточкам, как правильно ответить на вопросы, как обрабатывать лида – это не обучение. Это инструкция. Любой процесс обучения подразумевает какую-то системность. Иначе, без системности, вы просто не сможете передать человеку информацию в неискаженном виде, это будет ваша интерпретация того, как вы думаете, это должно быть. Для того, чтобы брать «девочку», как вы сказали, с улицы, после школы и так далее, у вас должна быть откатанная система, с четкими алгоритмами, которые работают в вашей компании. В каждой компании эти алгоритмы могут быть разными, в зависимости от того, что именно делает компания. Либо она берется за все, либо она наращивает экспертную область, и тогда у вас будет sale – это человек, который является советчиком у заказчика. Он лучше заказчика знает его бизнес и знает, что ему нужно. Это два диаметрально разных подхода. Если вы хотите брать человека с улицы, вы должны проработать всю систему, и проработать ее не просто так: «о, вот это сработало, и это» импульсно, разовый результат. У вас должны быть четкие алгоритмы: что вы делаете с этим человеком, что вы ему передаете, как вы контролируете усвоенные знания. Это мало чем отличается от университета в плане обучения.

Вы можете брать лучшие практики, но вы сможете обучить человека, только если вы сами прошли все эти этапы. Невозможно научить холодным звонкам, если вы ни разу сами не позвонили. Невозможно научить генерации лидов, если вы сами ни одного лида не сгенерировали. Вы должны быть настолько компетентным, чтобы обучать человека, что мало того, что человек будет обучаться, он будет применять ваши алгоритмы, и они еще должны сработать. Вот как только у вас критическая масса этих алгоритмов накопится, и вы выстроите свою систему обучения для своих sale’ов, вы сможете брать человека после школы, после второго курса университета, неважно, продавец он обуви, или бижутерии, или кто-то, кто работал на заводе. Важно наличие английского, и тогда это, с вероятностью большей, сработает.

В компаниях, предлагающих ИТ-услуги, контакты лида и кастомера очень ценны. Уход человека, то есть люди уходят, и вместе с ними уходят лиды. Как вы с этим боретесь, боретесь ли вообще с этим, и как вы вообще это контролируете в своем бизнесе?

Сергей Работай: Человек занимался лидогенерацией, он что-то делал, и в конечный момент он уходит. От вас не уходят контракты, вы ничего с этим сделать не можете, это ваш, условно говоря, риск. Но я понимаю, вопрос еще клонится к тому, что, вот, у меня работает sales, он может у меня клиента увести. Я слышал о таком, буквально единичные какие-то случаи, когда клиент, который уж «врос» немножко в ту компанию, где работал sales, уволился какой-то sales-менеджер, он взял, поднялся, увел бизнес за ним. Даже если были хорошие отношения, клиент, который уже «врос» в сервисную компанию, у которого есть уже какая-то там success story, я очень сомневаюсь, что он ради удовлетворения каких-то там амбиций sales-менеджера, переходящего в компанию, он уйдет из проекта. Есть исключения, но это такие редкие вещи, что я бы не считал это за правило. Пока у вас нет контракта, если человек сам сгенерировал лид, если он сам его сделал, то, наверное пока еще это остается его intellectual property. Когда заключается контракт, то тогда это уже становится бизнесом, собственностью компании.

Сейчас изменения в декрете (белорусский декрет №8 о Парке высоких технологий – прим.ред) позволили создавать такое положение, как соглашение о неконкуренции. Мы знаем о том, что появились подобные условия, вы как-то предполагаете использование подобного инструмента или, может быть, уже используете?

Олег Ридченко: Я все же не соглашусь, что если человек сидит на зарплате и он сгенерировал лидов, то они остаются его собственностью. Все-таки это, по условиям контракта, - собственность компании. Все, что вы сгенерировали на работе, вы не имеете права использовать в другом месте. И если такой факт всплывет, то это повод к судебным искам. Стоит создавать такие условия, при которых sale не варится в собственном соку, и его работа не заключается в расширении своей линкед-сети за счет компании, и потом, если повезет, то он заключит пару контрактов, если нет, то перейдет со всей этой сетью куда-то, а в предоставлении компании инструментов и процессов, которые облегчат sale’у жизнь, облегчат ему процесс работы, потому что понятно, что с точки первого контакта до заключения контракта пройдет, как я уже говорил, от 6 до 18 месяцев. Если вы в компании предоставите ему инструмент, то в компании для него будет value. Очень большое value, он знает, что он без компании эффективность потеряет, во-первых, а во-вторых, все его контакты будут жить в вашей IT-системе. И когда он от вас уйдет, он будет знать, что у него, во-первых, пропадет инструмент, во-вторых, лиды его останутся, что будет справедливо.

Дарья Орлова: Я хотела от себя добавить, что у нас были такие случаи. И несмотря на то, что мы на exit-интервью говорили, что у нас есть соглашения, у нас прописан контракт, люди увольнялись. Был единичный случай, когда это явно выявилось. При этом нужно помнить, что заказчик придет и скажет, все тайное станет явным тем или иным способом, все это будет понятно. За исключением, я хочу еще затронуть еще такую ситуацию, когда это допустимо. Когда, например, человек уходит в компанию, в которой его лиды, потенциальные, контакты, они ему просто не актуальны. Например, компания работает с блокчейн, но не работает с мобильными приложениями вообще никакими, то есть с играми и так далее. Люди должны друг с другом разговаривать, иначе вы никак это не проконтролируете. У меня были случаи, когда из компании я уходила и мне писали sale’ы из той же компании – «вот твой лид, мы не можем взять, возьми, пожалуйста». И это допустимо, потому что они его просто дисквалифицируют, а зачем терять? Они с разрешения руководства просто передавали, и у нас был потом замечательный контракт. Поэтому нужно иметь в виду, что с разрешения, если вы это делаете не тайно, а вполне честно и открыто, и вам дали «добро» – пожалуйста!

Сергей Работай: Из моего опыта, всегда все эти расставания происходят в большинстве случаев нормально, как люди между людьми расстаются. Сообщество маленькое, все хотят иметь хорошую репутацию, все хотят иметь success story и возможность дальше строить свою карьеру. Поэтому апеллировать к каким-то юридическим взаимоотношениям стоит в последнюю очередь, всегда есть возможность расходиться нормально.

Скажите, были ли у вас кейсы выстраивания big sales, а именно работы с человеческой психологией, когда sale, который зарабатывает, к примеру, тысячу, может заключать сделки на 10-20 тысяч, но не на 100 тысяч ? Это происходит потому что размер сделки несопоставим с его личным доходом, и его восприятие этой сделки совершенно другое.

Сергей Работай: Я, как минимум, начну отвечать на этот вопрос, хотя вопрос сложный и глубокий. Безусловно, какие-то есть моменты в психологии любого сотрудника, его уровень материального довольствия и сделки, которую этот сотрудник заключает. Я не видел каких-то там явно выраженных параллелей, когда у вас сотрудник работает, и у него возникают с точки зрения психологии какие-то «затыки» или проблемы, то задача руководителя садиться объяснять, работать вместе. Я практикую такие методы, что я руководитель, я веду за руку, я не начальник. Я не бью плетью, я не жду и не пытаюсь выжать из вас все соки. Потому что если я начну выжимать все соки, вы уйдете и проклянете меня, я не хочу этого. И я не могу это делать, я другой человек. Если руководитель отдела пускает это на самотек, считает, вот сидят мои, я не знаю, холопы, рабы, гребцы, то они так и будут работать. Надо строить отношения со своими подчиненными, и они вам ответят тем же.

Виктория Пужевич: Всегда, даже, наверное, у матерого sale’а есть страх, когда ему светит клиент в миллионы долларов. Даже у руководителя компании может быть этот страх. То есть, он видит, что у него эта сделка может, не дай Бог, провалиться, и он ночами спать не будет. А уж что говорить про новичка, которому вдруг это там приснилось. Есть такие везунчики, в моей практике были, которые пришли, первый день работали, а у них бабах! – и выскочил клиент на несколько десятков тысяч долларов. Всегда есть те, кто поддержит и поможет. Даже если я не могу помочь, есть руководитель компании и есть партнеры, которые могут помочь.

Дарья Орлова: Берем какую-нибудь небольшую компанию, 25 человек. Приходит классный лид, который готов подписать контракт, на 20 человек. Возьмет sale такой контракт? Sale, конечно, возьмет, даже если он не захочет взять, sale возьмет. А компания? Поэтому, если у человека мотивация только деньги и срубить бабла, при любых условиях, то, поверьте, там страха не будет. Слабоумие и отвага – только в путь. А, если человек является частью компании, особенно это касается лидов, которые дисквалифицируются, потому что они не профильные, потому что технология не та. Вы знаете, какая у джунов sale’ов, даже у некоторых более опытных sale’ов, трагедия? И есть такое понятие, я его наблюдала не раз, когда sale «успокаивается». Сеньоры, матерый sale успокаивается. Ему – не надо. Деньги – это не та мотивация, которая ему надо. Здесь нужно работать не столько с психологической проблемой, сколько с мотивацией. И если у человека есть нужда так, что аж приперло, он и на миллион долларов, и на два заключит. И он вот этот страх переборет. А если нет нужды, и это просто какая-то «хотелка», и человек, например, не регулируется «хотелками», а регулируется нуждой, то ему, может быть, не надо. И даже если ему все вокруг будут помогать, ему – не надо. Он может быть классным профессионалом, может классно отработать этот лид, но ему не надо. И ничего вы с этим не сделаете.

Какие должны быть KPI продавца? Что лучший показатель, как оценить эффективность их работы?

Сергей Работай: Очень больной вопрос, на него можно ответить так: единственная цена sale’а – это деньги, которые он приносит компании. Все остальное – мне уже сложно сказать, какие у вас там специалисты, какого рода проекты у вас в среднем появляются, но это должно быть какое-то денежное выражение. Количество клиентов – это такой критерий, второго или третьего порядка. KPI - это должны быть деньги какие-то, надо отталкиваться от каких-то исторических показателей, закладывать какой-то определенный процент роста, который тоже должен быть разумным и выполнимым. Вся система KPI - это достаточно больной вопрос, здесь нужно исходить из того, KPI для кого. Для руководителя компании, да – это сколько денег, грубо говоря, принес sale либо отдел компании. Но за этим стоит очень много других KPI. Вот для меня, как для руководителя отдела продаж, их просто тьма, по каким я измеряю людей. Начиная от того, сколько звонков сделал, с каким качеством сделал, сколько писем разослал и сколько ему ответило. Вот это будет KPI для меня. Но в конце концов, с меня же руководители компании спросят «сколько денег вы принесли?». И если вы закомментились на 100 тысяч долларов в месяц и их не принесли, то зачем вы и ваш отдел?

Дарья Орлова: KPI мы используем только для телемаркетологов. Мы в компании разработали систему достаточно классного управления телемаркетологами, теми, кто занимается холодными звонками и лидогенерацией, потому что это можно посчитать. Сколько ты позвонил, сколько конвертнулось звонков, сколько писем конвертнулось – это все можно посчитать и посмотреть. Это hard skills, которые объективны. Есть еще и soft skills. Это абсолютно субъективно, оценивается исключительно эмпирически, просто общением с телемаркетологами. В выводе строится графа эффективности. 75-85% эффективности – считается, что человек эффективен, это хороший специалист. Если падает меньше 40%, нужно понять, почему. Бывает так, что человек плохо сгенерировал лиды. Или мы готовимся к поездке, в этом месяце нет, а в следующем будет. Еще раз повторю, sale не всегда берет контракт не потому, что он плохо отработал. Есть другие варианты: нет людей, перестали вдруг быть интересны технологии. Даже если стратегия есть, на пять лет прописанная, это направление. Сегодня не берем, завтра – берем, послезавтра какой-то проект закрылся, появился бенч в 20 человек, их нужно продать и есть рекомендации по планам продаж. У нас, по крайней мере, есть рекомендации, что из объема должно быть разделено между sale’ами, а что – между аккаунтами. И логично, что текущие клиенты, скорее всего, будут более интересны для компании, чем sale’овые. Но sale’у все равно есть предел, есть теоретически сколько мы будем набирать новых людей в месяц.

Олег Ридченко: Соглашусь, что мерить неплохо все, и начинать нужно, конечно, с денег, которые принес отдел продаж. Но sale’ов-то тоже можно померить, можно не только объем закрытых сделок, но и объем protest opportunities. То есть, тоже в денежном эквиваленте мы смотрим, сколько opportunities у человека. Он, может быть, и проиграл, но он их вел. Делается анализ, почему проиграно, и прочее, но основные такие вещи, это, конечно, количество выигранных и количество «запроцешшоных» opportunities. Вот это можно померить. Ну а в телемаркетинге, да, там проще померить, количество писем, активности, индексы разные, и всяческие математические упражнения там можно делать со статистикой.

В целом все еще сохранилось по индустрии, что девочки-sale’ы кому-то что-то продают, но по факту не работают. Есть ли такая проблема у вас в компаниях, чувствуете ли вы некую несправедливость к технарям, к sale’ам, и, если вы это фиксите, то как?

Олег Ридченко: Из моей практики, человек с зарплатой в $500 не продаст проект на $100 тысяч. Ему нужна помощь руководителя, ему нужно еще больше, чем помощь руководителя, помощь технического отдела. Продает не только он. И субъективно получается, что вклад человека с зарплатой $500 в продажу проекта может быть разный. Моя рекомендация будет такая: если вы, как продажник, чувствуете, что ваш вклад в продажу этого проекта больше, чем вы получили за него денег, придите к руководителю и поговорите case by case.

Сергей Работай: По моему мнению, дело не в том, что, как оценивается потом вклад или не оценивается, а в том, что я скорее вижу такую тенденцию, что человека в принципе как бы не подпускают, не обучают его точечно вместе с начальником вести такие сделки. Провести его за руку три, четыре, пять, десять раз, чтобы в итоге получить классного, лояльного sale’а, с нормальной потом зарплатой, который будет с вами работать годами и будет вам делать бизнес. Но для этого в него надо вложиться, а может быть пару сделок на $100К потерять.

Виктория Пужевич: Здесь очень многое зависит от руководства компании, а не только от начальника отдела. У каждой компании есть своя политика. И есть еще такое понятие, как ограниченно выделенный бюджет на отдел продаж. И поверь ты, он настолько ограниченный, особенно когда это касается маркетинга и нужно покупать очередной тул, нужно доказать всей иерархии в компании, до крови расписать, зачем тебе, какую пользу это принесет. Здесь зависит от политики компании.

Сергей Работай: Возможно, так исторически сложилось. Действительно, в отрасли есть проблема, особенно в таких, достаточно старых компаниях, когда менеджмент, почему-то, я не знаю, с чем это связано, глубоко уверены, что sales это расходный материал, это трансмиссия автомобиля, которая может им заработать миллионы. Я это связываю с тем, что, наверное, старые, особенно, компании, которые появлялись в 90-е годы, они не готовы были к каким-то длинным инвестициям, всегда хотели получить быстрые деньги, как в 90-х годах это и происходило. Никто не хочет играть в длинную, никто не хочет каких-то фундаментальных инвестиций. Проще всего всегда построить Макдональдс, чем построить Мишленовский ресторан, со всеми вытекающими проблемами.

Виктория Пужевич: Было очень много случаев, когда на фоне кризиса в компании дверь в отдел продаж не закрывалась технарями. А когда у них все хорошо, тогда sale’ы ничего не делают и они лоботрясы. Потому что у них все хорошо, у них есть проекты и им ничего не нужно. Есть еще и проблема в том, что технари далеко не понимают, что делают sale’ы. Это для них обезьянки, которые сидят там и что-то в трубку говорят. Как решалась у нас такая проблема – мы на несколько месяцев sale’а посадили в отдел к технарям, в мобильный департамент. Ну, либо наоборот сделали, что еще хуже. И заставили их вместе работать, чтобы они понимали, что делают sale’ы и что делают технари. Прошло на ура, вопросов в компании не осталось.

Дарья Орлова: От себя хотела добавить, что я не раз сталкивалась с мнением, не буду говорить, какие специалисты так говорили, что sale’ы по ощущениям сродни проституции. К сожалению, это правда. Ну вот, как есть. Непонятно, что они делают, они торгуют людьми, в лучшем случае – временем чужим. Называю вещи своими именами. В том, что люди не вникают в суть, где-то виноваты и сами sale’ы, где-то виноват просто образ американских фильмов. Есть такой вопрос. Мы в компании пошли по тому пути, что sales – настолько квалифицированный человек, что он понимает бизнес заказчика, а мы работаем с IOT, чтобы вы понимали – это автоматизация заводов. Что sales понимает задачу клиента лучше самого клиента, что ему надо. Для этого есть система обучения, и достаточно серьезная. Какова вероятность, что человек, пришедший из иняза, знает, что такое семиуровневая система оси? Не знает. Математика была последний раз в 9-м классе. Мы отправляем телемаркетологов и sale’ов на курсы по математике. Для того, чтобы люди понимали, что такое алгоритмизация. Даем возможность делать сайты.

Олег Ридченко: Все-таки я не разделяю драматизма сказанного. Что sale’ы бедные, development недооценивает и прочее. У меня больше десяти лет управления подразделением разработки, до того, как я ушел в продажи, так что я, в общем-то, с двух сторон видел. И я бы тут не драматизировал сильно. Вы прекрасно знаете отношение людей к другим отделам. Как development относится к sale’ам, как development относится к HR’ам. Отношение HR’ов к sale’ам и development, и Дарья не даст соврать, отношение sale’ов к HR’ам. Понятное дело, каждое коммьюнити будет говорить «да я тут, а вы там». Поэтому я бы на месте sale’ов не обижался. Так будет всегда, и это не зависит от sale’ов. Были бы вы разработчиками, там бы сидели sale’ы и говорили «что вы там пишете на своем Java Script, ты попробуй продай! Написать это каждый может, фигню, ты попробуй ее продай.» То есть, все время будет такой холивар, вы ожидайте этого. Но я вам скажу, что ценный специалист, с любой стороны, он будет, как правило, достаточно уважаемым. И можно будет это настроить. Это первый комментарий.

А второй комментарий, мы тоже должны осознавать, что точка входа в отдел продаж ниже, чем точка входа в отдел разработки. Поэтому бывает, и на моей практике очень много, намного больше underqualificated sales менеджеров я, к сожалению, встречал. И это не в сторону sale’ов камень, а это данность. Приходят продавать, «да я умею, я закончил». Но все предрасположены к продажам, могут продавать. Некоторым вообще с человеком поговорить трудно, он интроверт, он в продажи идет. Проблема это потому, что в sale’ы может попробовать каждый. Он же не пойдет, не скажет «хочу попробовать попрограммировать на Java Script», такого не может быть в принципе. Точка входа уже там выше будет. Иногда бывает такое, что у нас есть продажники, которые не очень квалифицированы, и им попасть в sales проще, чем неквалифицированному разработчику в разработку. Но тем не менее, высокоуровневые специалисты будут уважаемыми, и отношения у них будут хорошими со всеми отделами. Не исключая конфликтных ситуаций. Но, опять же, высоко квалифицированный человек должен иметь возможность конструктивно поконфликтовать, при этом остаться в хороших отношениях с коллегами.

Давайте в качестве итога дадим какие-то советы по поводу sales’ов, по поводу развития отрасли, куда мы движемся вообще.

Сергей Работай: По поводу советов, все очень просто. Ребята, если кто-то планирует развивать карьеру в области sales – качайте свои софт-скиллы. Качайте свое гибкое мышление, это самая важная часть, которая нужна sales-менеджеру. Не важно, что он продает, продукты, сервисы, металлопрокат и так далее. Вы должны иметь очень широкий кругозор, вы должны уметь мыслить мгновенно. Отвечать, чтобы вам не надо было, как, условно говоря, нашим техническим коллегам, готовиться к чему-то. Вы должны смотреть на мир не как на черное и белое, а видеть его в 16 млн. цветов гаммы true color. Тогда у вас будет все получаться. Не мыслите прямолинейно, вот это самое главное качество, когда вы можете мгновенно принять решение, мгновенно решить какую-то задачу. Быстро помочь заказчику, быстро вникнуть в суть проблемы – вот это ценится сейчас прежде всего. Если к вам приходит клиент и просит, а вам надо подумать, то время – деньги, скорее всего, что он уйдет куда-то к другому конкуренту. Растите профессионально, выполняйте свою работу хорошо, стройте связи и отношения. Потому что никакими документами, никакими обязательствами вы не закрепите отношения. Самое важное в вашей жизни и в профессиональной карьере – это ваша репутация. Репутацию вы никогда не купите за деньги.

Виктория Пужевич: Наверное, для sale’а самое главное, это ничего не бояться. Не бояться самосовершенствоваться, самообучаться, делать ошибки, потому что, набив шишек, дальше будет проще, пройдете один сложный случай – дальше пойдет все как по накатанной.

Дарья Орлова: Кто такой эксперт – тот, кто сделал все возможные ошибки на своем пути. И это нужно помнить, о том, чтобы откатать свое мастерство, если вы хотите стать мастером – у вас будут ошибки. И в управлении людьми, и в выставлении KPI, и в подборе персонала, и в том, как их правильно удерживать и мотивировать. Не бойтесь. Единственная рекомендация – если вы руководитель отдела продаж, если вы хотите им стать, вы выбрали компанию, которая вам подходит, вы будете являться проводником культуры и ценностей этой компании. Если компания настроена на то, чтобы стать Макдональдсом – вам придется подбирать людей, которые будут как в Макдональдсе: низкоквалифицированные, заточенные на процессы, дал инструкцию – работай. У вас по-другому не получится. Если вы хотите и, вы работаете в компании, которая, как Сергей говорил, Мишленовский ресторан, вам придется повышать общий уровень, от эрудиции и технических навыков, до компетенции и владения технологией этого специалиста. Это два совершенно разных пути, в этом нет ничего страшного. Но если вы проводите культуру компании, вам нужно знать, что вы проводите, и быть в соответствии с руководством.

Олег Ридченко: Я от себя хочу сказать, в заключение, что если вы строите отдел продаж, и вы хотите процессно взращивать людей, добавлять, то дайте им инструменты для быстрого вливания в компанию, для работы с лидами и с opportunity, дайте им шаблоны. Задокументируйте это, сделайте инструкции, аудио, видео, сделайте так, чтобы, во-первых, им было проще втягиваться, во-вторых, укоротить этот dawnbording процесс. И поощряйте людей, чтобы они тоже эти артефакты составляли. Пришел человек, вы его чему-то научили, у вас не хватило шаблонов, вы ему что-то рассказали, показали, потом сказали – «вот как ты понял, задокументируй». Потихоньку у вас нарастет то «мясо», которое потом вы будете предоставлять потом для воспроизводимости результатов.