Вырастить продажника из штатного сотрудника: реальность или миф

Практически для каждой компании найти чуткого, внимательного и эффективного сотрудника отдела продаж – это боль. И для нас, как оказалось, тоже.

Сотрудники, нанятые со стороны, не погружаются в процесс в такой мере, в какой этого хотелось бы нам, иногда невнимательны, но самое главное – они не знают продукт настолько глубоко, насколько его знают штатные специалисты.

В сфере бухгалтерии и юриспруденции, да и в других тоже, знание продукта – это половина успеха. Ты лучше понимаешь клиента, его боль, готов предложить ему решение здесь и сейчас. У него возникает доверие и ощущение, что вот сейчас придут специалисты и снимут с него ворох проблем.

Однако бухгалтер сам по себе продавать свои услуги не умеет. Каждый раз на вакансию бухгалтера мы рассматриваем сотни резюме, поскольку один из самых важных аспектов для нас – умение бухгалтера установить контакт с клиентом.

Вот бы найти такого продажника, который в прошлом бухгалтер и юрист, а теперь он готов общаться с клиентами и предлагать услуги.

И неожиданно мы такого обнаружили. Прямо у себя под носом.

В нашей компании работает сотрудница, назовем её М. Так вот, М. – это налоговый консультант как для бухгалтеров, так и для клиентов нашей компании. До прихода к нам М. работала консультантом в известной справочной системе.

Время от времени мы поглядывали на М. Внимательно следили за тем, как она общается с клиентами, как она располагает их к себе, обратили внимание на стилистику письма, на то, как внимательно и бережно она ведет дела и в целом ответственно подходит к работе.

В итоге мы предложили М. попробовать себя в продажах на входящих обращениях без холодных звонков. Мы выделили 2 часа, и лиды, поступившие именно в это время, теперь распределяются на нее. М. охотно согласилась, и вскоре приступила к свои новым обязанностям.

Как оказалось, М. хорошо располагает к себе клиентов. За счёт своего бэкграунда она легко ориентируется в продукте и потребностях аудитории. Клиенты, которые контактируют именно с ней, в целом более лояльны к компании, у них возникает доверие.

Но главным преимуществом М. стало то, что она – практически полностью самостоятельный специалист. Ранее руководителю нужно было постоянно помогать менеджерам в расчете стоимости услуг для клиентов, поскольку здесь есть множество нюансов, и если не знать их, то можно легко ошибиться. М. же может произвести и предоставить клиенту расчет сама.

Какие выводы? Выводы делать пока рано. Пока еще остается открытым вопрос, что лучше: нанять менеджера по продажам со стороны или вырастить его из штатного специалиста.

Случай с М. – это скорее исключение, чем правило. Не каждый штатный специалист окажется готовым к первой встрече с потенциальными клиентами. Но мы будем наблюдать за ее работой и ожидаем увеличения конверсии продаж.