Как построить сильную корпоративную культуру: 5 лайфхаков от практика
Создание корпоративной культуры в компании — это один из главных вызовов современного руководителя. Корпоративная культура влияет на все процессы: от разработки продукта и его реализации до сплочения коллектива.
Для нашей рубрики «В прямом эфире» резидент бизнес-клуба «Атланты» Алёна Тавберидзе, эксперт по развитию команд и руководителей, экс-директор по маркетингу Dolce&Gabbana, рассказала о важности корпоративной культуры и поделилась лайфхаками по её созданию.
О важности корпоративной культуры
Корпоративной культуре можно дать много определений. Но в основе всегда лежат ценности компании, разделяемые большинством сотрудников.
Культура — это, на самом деле, некий фильтр, который ты, когда подбираешь себе людей в команду, используешь и прогоняешь через него людей. Также ты посылаешь сигнал другим людям: «ребят, ну мы такие, если тебе откликается — приходи, если не откликается, ну супер, ты найдёшь свою компанию со своей культурой, своими вещами»
По данным Gallup, сотрудники, которые чувствуют связь с культурой компании, почти в 4 раза сильнее вовлекаются в рабочий процесс. Это увеличивает доход бизнеса — активное участие специалистов повышает производительность компании до 202%.
46% соискателей отмечают, что при выборе места работы они обращают особое внимание на корпоративную культуру в организации, а вовлечённые сотрудники более чем в 5 раз чаще рекомендуют свою компанию другим.
«Я долго занимаюсь развитием культуры в компании, даже написал книги на эту тему. И похоже, что мне удаётся создавать в моих командах классную, эффективную, драйвовую, достигаторскую культуру. Где большая часть людей кайфует от того, чем они занимаются и гордятся тем, чем они занимаются».
5 лайфхаков Алёны Тавберидзе, как создать сильную корпоративную культуру:
1. Ставьте людей на первое место. При People First подходе основное внимание уделяется сотрудникам: их учат, с ними советуются, вместе с ними принимают решения. Корпоративная культура, основанная на People First подходе, часто встречается в японских компаниях.
Когда сотрудники понимают, что компания о них заботится, они относятся к бизнесу как к своему делу и работают с удовольствием. В конце февраля прошлого года многие собственники начали увольнять людей. Но я знаю собственника, который, чтобы сохранить штат, полностью сократил свою бонусную часть. На вопрос «почему?» он ответил, что не мог подвести своих людей. Вот в этом подход People First — жертвовать цифрами ради людей, но никогда не жертвовать людьми ради цифр.
2. Сделайте качество одной из главных ценностей компании. Если сотрудники и клиенты будут знать, что ваша компания гарантирует качество продукции, доверие к бренду повысится.
У «Атлантов» есть два важных принципа:
«принцип 100%» — каждый в команде отвечает за качество на все сто, и результат работы зависит от всех сотрудников;
лидерство — во всех проектах выбирается лидер, который направляет коллег к нужному результату, — он берёт на себя ответственность за других и не боится возможных кризисов или «плохих исполнителей». Каждый сам делает выбор быть лидером.
3. Узнайте у сотрудников, какие ценности для них важны. Люди склонны принимать решения, руководствуясь своими ценностями. В кризисный период часто сотрудникам приходится принимать решения самостоятельно — лучше понять ценности заранее, чтобы у руководителя не было неприятных сюрпризов.
Корпоративная культура определяет поведение сотрудников, когда их никто не контролирует.
По данным исследования «Атлантов», 40% российских руководителей уверены, что их сотрудники недостаточно мотивированы и не смогут качественно выполнить свои обязанности. Но ситуация будет другой, если нанимать людей с ценностями, которые совпадают с вашими.
4. Введите в компании взаимозаменяемость. Пусть каждый сотрудник понимает, что его есть кем заменить: так он будет более осознанно относиться к своей работе. Но не нужно устраивать гонки на выживание: взаимозаменяемость позволяет каждому расслабиться и спокойно уйти в отпуск, понимая, что компания от этого не пострадает.
5. Налаживайте культуру общения. Не отмалчивайтесь и не уходите от ответа, если сотрудники о чём-то спрашивают — поверьте, им правда важно знать ваше мнение. Проговорите цели компании на ближайшее время и будьте откровенны, если что-то идёт не по плану. Каждый сотрудник должен иметь возможность задать вопрос руководителю компании и получить обратную связь.
У команды «Атлантов» есть принцип — «не держать шар под водой». Сотрудники честно и откровенно дают друг другу обратную связь, которая помогает коллегам прокачать слабые места и вырасти как специалисты.
Также важно благодарить сотрудников за хорошую работу. Добавьте к этому наставничество — практики обучения «друг о друга» — и наблюдайте, как честная коммуникация формирует крепкую корпоративную культуру и выводит компанию на новый уровень.
Как лидеру сформировать корпоративную культуру?
Лидер должен понимать, зачем нужно формировать корпоративную культуру. Если руководитель не придаёт большого значения корпоративной культуре в компании, возможны несколько рисков:
- команда перестаёт понимать, что она делает и зачем;
- менеджмент ставит нереалистичные цели — из-за этого снижается прибыль;
- сотрудники теряют мотивацию и выгорают.
Корпоративная культура «прорастает чаще всего из лидера или лидеров. При этом, культура должна быть чётко направленной и создавать такой контекст внутри компании, который бы позволял максимально эффективно и быстро достигать тех целей, которые бизнес ставит перед собой или перед командой.
Алёна рекомендует задавать следующие вопросы при формировании корпоративной культуру:
- что происходит в компании сейчас?
- каким будет процесс и что должно быть на финальном этапе?
- по каким критериям будет понятно, что это та корпоративная культура, к которой он стремился?
Не стоит внедрять изменения одним махом — это длительный процесс, причём довольно сложный и порой болезненный. Часто сотрудники хотят перемен в компании, но сами не хотят меняться — и в этом большая проблема.
Обсудить корпоративную культуру можно с единомышленниками — руководителями, собственниками, топ-менеджерами с похожим опытом. Это большая поддержка: общаешься со знающими людьми, изучаешь кейсы и понимаешь, что перемены к лучшему — вопрос времени.
Если вы разделяете ценности «Атлантов», присоединяйтесь к нашему бизнес-клубу.
А где та самая грань между незаменимым человеком, который хорошо делает работу, т.к. больше некому, и сотрудником, который абсолютно заменяем и из-за этого начинает работать плохо?)
Было бы очень интересно почитать про позиционирование лидера в случае конфликтов. Должен ли он включаться в них, если это споры между сотрудниками? Если должен, то в какой роли? А если нападают непосредственно на него? Как выстроить уважительное общение с коллегами, при этом не потеряв авторитет?