Где брать цифры для бизнес-плана?
Решили начать бизнес, но не знаете где взять цифры для бизнес-плана? А может он вообще не нужен и это лишь формальность, например, чтобы получить субсидию, кредит в банке или привлечь инвестора? Попробуем разобраться...
Дисклеймер. Я не заканчивал бизнес-школ, у меня нет экономического образования, я не претендую на истину в первой инстанции, а лишь высказываю свое мнение, основанное на опыте, и жду дискуссии. Я не прав? Отлично, я и не пытаюсь никого ни в чем убедить, а лишь жду аргументов, которые либо опровергнут мои заблуждения, либо подтвердят мою правоту. Так что не надо разводить комментарии в стиле "все не так - все по-другому, автор - идиот". Я ведь просто в свое время столкнулся с проблемой, не нашел готового решения и разработал свое.
А нужен ли бизнес-план вообще?
Есть мнение, что любому делу должен предшествовать бизнес-план с цифрами и расчетами.
Есть те, кто считает, что бизнес-план нужен лишь когда требует формальность: кредит на бизнес, субсидия, обоснование для инвесторов, франчайзи и т.д.
Я прошел через оба варианта убеждений, но остановился на третьем: бизнес-план необходим и составить его, обосновывая реальными цифрами, не есть какая-то сверхзадача.
Однако, чтобы это реализовать, нужно сделать шаг назад и подумать: как вообще нужно по уму начинать бизнес с нуля.
С чего действительно стоит начинать бизнес?
Было время, когда я был убежден, что главное в бизнесе - это умение делать маркетинг, продавать, ну и, конечно, создавать конкурентоспособный продукт, а остальное как-нибудь притянется.
Однако, пройдя весьма дорогостоящее, продолжительное, но очень качественное обучение в институте под названием "Личный опыт", я пришел к иным выводам:
Любой бизнес связан с рисками. И первый шаг к 100 % провалу - это исключить негативные сценарии, уверовав в абсолютный успех.
И в этом нет никакой эзотерики:
Вы можете быть 7 пядей во лбу, но стабильность и результаты бизнеса зависят не только от вас, но и от внешних факторов: политических, экономических, недобросовестных действий конкурентов и так далее. Ваш бизнес могут подкосить хейтеры, мстители, в том числе, бывшие жены, мужья, партнеры...
Если вы ограничиваете свои риски, предполагая возможный провал, то у вас в большинстве ситуаций будут еще ресурсы, чтобы поправить ситуацию и пережить трудные времена. Если же нет, то любой чих может привести к катастрофе.
Поэтому бизнес нужно начинать в таком порядке:
1. Выбор подходящей базовой финансовой модели
2. Исходя из базовой финансовой модели, проработать юридическую защищенность на случай, если все пойдет не так. Или, если по-простому, план как красиво срулить в случае чего.
Предвосхищая комментарии, вроде, "ага, учит как кидать людей и красиво сруливать", скажу: вот как раз если не сделать того, что я описал выше, то в итоге и окажетесь в глазах людей "жуликом", который оказывается изначально решил запустить провальный проект, всех кинуть и остаться в ж***е. Зачем? Не понятно... Наверное, нравится. А потом доказывай, что ты не верблюд. Если не просчитывать негативные сценарии развития событий, то достаточно лишь того, чтобы кому-то показалось, что что-то не так. И паника на борту как раз и потопит ваш бизнес.
Три базовых финансовых модели (БФМ)
Данные модели могут иметь между собой размытые границы, равно как и формулируются относительными понятиями. Но на то они и базовые, от которых нужно отталкиваться и уже прорабатывать свою финансовую модель.
Всего я выделяю три БФМ, разграниченные соотношениями риска и потенциальной рентабельности:
1. "Стандартный бизнес"
Суть такого бизнес-плана крайне проста:
Не изобретаем велосипед, а начинаем продавать то, что уже покупают там, где уже покупают.
Например, выходим на улицу и видим строительный магазин. Открываем еще один строительный магазин, при этом, как можно ближе к первому.
Данная рекомендация многим может показаться абсурдной, однако, меня бы поддержал покойный лауреат Нобелевской премии по экономики Джон Нэш, известный в массах по фильму "Игры разума".
В виде науч-попа вы можете ознакомиться с данной теорией на Ted (версия на английском).
Как где взять цифры для бизнес-плана под такую модель?
В зависимости от ниши и локации подходы могут быть разными, но суть решаемой задачи сводится к следующему:
Нам нужно взять средние расходы в единицу времени потенциальных клиентов для заданных групп товаров и услуг на территориях и в сегментах, которые мы планируем охватить и поделить на общее количество конкурентов, включая в них и себя.
Пример:
Маленький город, единственный строительный магазин. Берем себя, друзей, знакомых, опросы и исследования, в общем, что нравится и что доступно и вытаскиваем цифру: сколько в среднем одна семья тратит в единицу времени (месяц, год) на данную категорию товаров и множим на общее количество семей - вот вам объем рынка.
Если планируете открыть интернет-магазин по стандартной модели и нужны цифры, касаемо конверсии, стоимости клиента и т.д., то и здесь нет никаких особых сложностей: например, можно дать вакансию на HH, найти соответствующих сотрудников, которые уже работали в аналогичных интернет-магазинах и попросите (возможно, за вознаграждение) поделиться имеющимися данными.
Важно!!! Если вы не можете найти цифр, значит и нишу выбрали, не подходящую под стандартную финансовую модель. Ну или просто плохо ищите и не включаете голову.
Безусловно, вы не увидите в расчетах сверхприбылей, но на то он и есть - стандартный бизнес, делать то, что делают другие с целью как-то дифферинцировать бизнес в будущем, отработать модель и, возможно, получить более интересные цифры. Вот только включать такие варианты в бизнес-план не стоит: любые изобретательства могут привести как к положительному, так и отрицательному результату и требуют самостоятельного просчете потенциальных выгод и рисков.
К слову, идя туда, где уже есть конкуренты и рынок, вы делаете вклад в развитие общей инфраструктуры для бизнеса, увеличивая сам пирог. Например, два строительных магазина рядом более привлекательны для того, чтобы посетить это место, чем магазин-одиночка в другом конце города.
2. Стартап
Стартап - это создание чего-то нового и быстро масштабируемого. Раз новое - значит люди еще не тратят на это деньги и не факт, что будут тратить вообще. Поэтому стартапы относим к проектам с высокими рисками, но в теории и с большими перспективами.
Где взять цифры под стартап?
Сразу надо понимать: если вы уже знаете то, как будете монетизировать свой проект, то это априори плохой стартап - ведь ваш мозг работает так, как должен работать в стандартной модели.
Вам нужны цифры, но в виде количества и качества аудитории, которую планируете охватить.
Другими словами нужно оценить количество аудитории и среднее количество денег в их карманах.
Если же инвестор требует иных цифр для стартапа, то значит это не подходящий инвестор и сам занимается не тем.
3. Низкий старт
Данная финансовая модель предполагает формирование бизнеса в условиях, когда можете вложить разве что свою ежемесячную зарплату или соизмеримую с этим сумму (чего уж точно не хватит на стандартную модель) и, при этом, вы не хотите придумывать что-то принципиально новое и ввязываться в фаундинг с инвесторами для стартапа.
Стратегия основана на том, что вы ищите, с одной стороны, то, что уже востребовано на рынке, но чего нет в предложении (либо предложение сильно ограничено) в определенном сегменте.
Такой подход - во всех отношениях что-то среднее между стартапом и стандартным бизнесом, и вам, чтобы заработать, нужно сначала создать маленькую бизнес-модель, а затем масштабировать ее.
Отсутствие денег здесь компенсируется наличием мозга, знаний и готовностью работать с партнерами, т.к. без партнеров вы не сможете смаштабировать бизнес, а значит и заработать.
Производные модели
Существуют ситуации, когда вы не можете напрямую использовать одну из вышеперечисленных моделей.
Например, по причине локальных монополий. Так торговые центры и маркет-плейсы захватывают территории и сегменты сбыта, беря под контроль конкуренцию.
В данном случае вам просто не дадут прямо или косвенно зайти в бизнес по стандартной модели: в торговых центрах следят за тем, чтобы новые арендаторы не конкурировали напрямую с уже работающими, а в маркет-плейсах у старых продавцов есть преимущества в позициях в категориях товаров.
Что делать в этом случае:
1. Сделать оценку приемлемого для потребителей данной площадки соотношения цен и качества.
2. Далее либо ввязываетесь в длинные арендные контракты с дорогим ремонтом и оборудованием, предлагая то, что, в принципе, уже есть на площадке, но под иным бредом и с отработанной бизнес-моделью, либо выбираете гибкий формат, позволяющих оперативно "переобуться", изменить ассортимент, закрыть бизнес и т.д.
Примеры для торгового центра:
Вариант-1: Открыть точку под франшизе с отработанной бизнес-моделью.
Вариант-2: Открыть "островок", который можно оперативно свернуть и в рамках которого можно, в целом, продавать все, что угодно.
Примеры для маркет-плейса:
Вариант-1: Изучить аналитику по группам товаров, которые лучше всего продаются, и зайти с уже отработанным успешным брендом, создав его самостоятельно или получив на него права.
Вариант-2: Смотреть то, что еще могут покупать на сайте, но чего еще на нем нет. У вас не будет больших продаж ни по одному из товаров, поэтому тут надо продавать все подряд и сокращать издержки без абсурдных попыток сконцентрироваться на одной товарной группе - в рамках узкого сегмента просто не найдете большого числа таких позиций и нивелируете свое главное преимущество - свободу выставлять практически все, что душе угодно.
Как искать ниши по для вторых вариантов описывал здесь.
В заключении...
Как видите, если навести порядок в голове, то без труда можно составить бизнес-план с реальными обоснованиями или смело от его отказаться, когда он и не нужен, ведь наши риски не превышают карманных расходов (Низкий старт).
Главное: не путать круглое с зеленым, выбирать правильную базовую финансовую модель и думать головой!
Я вижу тенденцию, которая лишь набирает обороты и состоит в том, что люди пытаются открыть что-то новое, но, при этом, это не масштабируемое, как в стартапе, но требует изначально относительно высоких вложений, как в стандартном бизнесе.
Результат: пытаются найти или составить "красивый" бизнес-план там, где он и не нужен. Потому что проблема не в самом бизнес-плане и в цифрах, а в базовой финансовой модели.