Разбор: 5 ошибок, заложенных в воронку продаж amoCRM. Заносчиво с моей стороны, но это правда. Убедитесь сами

• Проверьте есть ли эти ошибки в вашей воронке
• Как нужно настроить воронку, чтобы она помогала продавать?
• Какие требования к правильной воронке и как это влияет на продажи?
В этой статье я постарался разобрать на примере воронки amoCRM частые ошибки, варианты их исправления, а так же описать пользу, которую дает правильная воронка продаж.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Раз уж мне предстоит разобрать недостатки «амки», то сразу скажу, что сама CRM мне нравится, ею пользуется половина наших клиентов (вторая половина Битриксом). Отдельно хочу сказать, что лично к Мише Токовинину отношусь с большой симпатией, хоть он и отказал мне в интервью (Миша, я все помню...).

Ну и еще немного истории. В 2009 году я писал самый первый функционал для CRM Битрикс, чуть позже стал первым партнером Амо. Оба продукта родились на моих глазах, и в обоих были сильные разработчики, которые, судя по всему, на все сто влияют на функционал.

Воронка, которую предлагает amoCRM по умолчанию — прекрасный артефакт для разбора. Она собрала в себе все ошибки новичков (как бы странно это не звучало). В этой статье я перечислю недостатки и поясню почему считаю по-другому, и как именно.

Карман — это этап, который используется как склад. Часто вижу такие варианты: «Думают», «Пока не нужно» и недавно увидел: «Ждут своего часа».

Проблема кармана заключается в том, что у менеджера по продажам нет задачи работать с этими сделками — отсутствует фокус.

Правильная воронка решает несколько задач:

И есть еще одна, самая значимая задача — помогать менеджеру по продажам держать фокус.

Почему это важно? Единственное, чем управляет человек — это фокус внимания. Всем остальным он управляет через фокус.

При этом фокус можно представить как луч от лазерной указки, — он не может охватить сразу несколько предметов. Например, многозадачность — это способность быстро переключать внимание (подкручивать тарелочки), а не удерживать его на нескольких задачах одновременно.

Задача руководителя фокусировать внимание менеджера. Для этого у него есть разные инструменты, одним из которых является воронка продаж. Когда менеджер знает чего хотеть, он чаще это получает. Могу сказать из практики, что основных причин низких продаж менеджера всего две:

На этап «Неразобранные» попадают лиды, сделки от других менеджеров, из архива, базы для обзвона и просто визитки с выставки. Их действительно нужно куда-то складывать. Но перед тем, как их складывать в воронку, я бы принимал решение — работать по ним или нет. Если нет, — их не нужно заводить. Если я планирую по ним работать, значит сделку нужно сразу отправлять на первый этап, у которого есть цель.

Работа менеджера по продажам заключается в том, чтобы переводить клиента с этапа на этап. Миша Токовинин и сам об этом говорил, только не могу найти источник, поэтому пишут от себя, а не цитирую. В любом случае это абсолютно верное утверждение.

Для того, чтобы перевести на другой этап, нужно понимать что сделать на текущем. А еще (и это главное), нужно знать ответ на вопрос: «Как я пойму, что получил от этого этапа все что нужно/хотел?». Другими словами, у этапа должна быть цель. Желательно, чтобы цель была понятна из названия.

В бытность работы менеджером по продажам я познакомился с воронкой продаж в одной консалтинговой компании, которая внедряла ERP-системы. Там было три этапа:

Когда я переводил сделку с этапа на этап, мне приходилось доказывать руководителю отдела, что клиент действительно «теплый» или даже «горячий».

Как в случае с моим бывшим работодателем, так и с amoCRM, речь идет о нефактологической воронке. Другими словами, условием перехода с этапа на этап являются ощущения или экспертная оценка, а не конкретный факт.

Кстати однажды на мой вопрос: «Так как же переводить сделку?», мой руководитель так и сказал: «А это как ты чувствуешь...».

Чтобы лучше понять что такое фактологическая воронка давайте представим себе, что мы собираем апельсины и что-то из них готовим.

В первый ящик мы кладем собранные. Если какой-то апельсин из этого ящика мы помыли, то было бы логично не класть его обратно, а положить в другой ящик с мытыми апельсинами.

Таким образом, условием перехода из ящика в ящик или с этапа на этап в воронке должен быть какой-то факт. Чтобы апельсин попал в третий ящик, с ним снова нужно что-то сделать. Например, мы должны его почистить, а потом порезать и так далее.

Ну, и еще один аргумент: в управлении отделом продаж, т.е. управлении людьми, нужно опираться на факты, причем проверяемые. Что мы контролируем, то и получаем.

Короче говоря, у каждого этапа должна быть цель.

Обратите внимание на картинку 👆

Меня всегда занимал вопрос, но я себя сдерживал: «А что, на других этапах переговоры не предусмотрены?». Я бы и тут не озвучивал, но нужно проговорить важный момент.

Продажа — это метаморфоза. Сначала клиент сказал: «Ладно, перезвоните через месяц», а потом перевел на наш счет 5 млн рублей. Как произошло это превращение? Через постепенное изменение договоренностей. Поэтому не нужно выделять переговоры в отдельный этап, они есть на всех этапах.

Вернемся к этапам-статусам и апельсинам.

Попробуем дать ящикам (этапам) названия. Поскольку нашей целью является перевод клиентов с этапа на этап, то и в названиях имеет смысл указать процесс, но так, чтобы была понятна цель.

Например, если мы напишем на ящике «Мою» или «Чищу», то будет сразу понятно что я делаю с этими апельсинами и как выглядит образ результата. В случае со сделкой, если она находится на этапе «Получаю оплату», то понятно, что мне нужно получить оплату.

Альтернативный вариант — когда указывают статус, а не процесс. Это распространенный, сложный, но рабочий подход. Он может быть нерабочим в тех случаях, когда статус не содержит цели. Например «Уточнение информации» и, — особенно «Переговоры».

Если этот вариант рабочий, то почему я считаю его ошибкой? Потому что для того, чтобы понять что делать со сделкой на текущем этапе, нужно посмотреть как называется следующий.

В случае с апельсинами это выглядело бы так: на одном ящике написано «Мытые», и чтобы понять что с ними делать дальше, нужно посмотреть на следующий ящик, на котором написано «Чищенные».

Я не придираюсь, но названия этапов должны быть «говорящими». Это повышает осознанность менеджера по продажам, отлично его фокусирует. Для этого она (цель) должна быть понятна из самого названия.

Плюс к этому название желательно сформулировать в родительном падеже. Например: «Согласовываю ТЗ» или «Подписываю договор». В этом случае название этапа отвечает на вопрос: «Что конкретно я сейчас делаю по отношению к этому клиенту?» — что от него хочу?

Возможно я скажу крамольную вещь, но менеджера не должно интересовать что решил клиент.

Проиллюстрирую на примере. Познакомились мальчик с девочкой и сходили в кино. На следующий день он ей позвонил. Кратко изложу их диалог:
— Привет! Что ты решила?
— В каком смысле?
— Ну, чтобы встречаться со мной...

Это очень странный диалог. Не могу быть уверенным в перспективах их отношений.

С клиентами подобный диалог звучит так же странно:
— Что вы решили?
— Ничего, позвоните через неделю.

Менеджер перезванивает:
— Что вы решили?
— Ничего, позвоните еще через неделю.

Не знаю, нужно ли продолжать... Мне самому уже неудобно перед читателем. Но я продолжу. Менеджер звонит еще через неделю:
— Что вы решили?
— Мы уже заказали.
— Но ведь вы сами сказали перезвонить...
— Нас это ни к чему не обязывало. До свидания!

В обоих случаях нужно переводить на следующий этап, а не ждать решения.

Воронка может быть ретроспективной или проспективной, т.е. показывать прошлое или, соответственно, будущее.

Ретроспективная воронка используется в маркетинге для анализа того, что было. Проспективная — в продажах для прогноза выхода на план. Она позволяет вовремя понять, что сделок на определенном этапе не хватает, и предпринять необходимые усилия.

Для этого в работе менеджера используется т.н. индивидуальная форма воронки. Она появляется в процессе работы в качестве эталона.

Представляет собой по две цифры на каждый этап: количество сделок и суммарный бюджет. Если на середину месяца есть отклонения от этих цифр в меньшую сторону, значит план под угрозой.

Отчасти я придираюсь. Чтобы эту воронку сделать проспективной, достаточно сделать ее фактологической. Но в любом случае воронку нужно настраивать. Той, что по умолчанию, пользоваться нельзя.

Для удобства читателя приведу требования к правильной воронке и пример.

В продажах пример проспективной фактологической воронки может выглядеть следующим образом: