Кто реально работает, а кто дуреет от прикормки. Выясняем и учимся методам Work Management

Почему некоторые задачи висят месяцами, а некоторые коллеги сами по себе хорошие люди, но что ни проект – они не при делах. У нас тут две классные модели распределения ролей и ответственности, а также новое понятие – Work Management. Одна статья вместо чтения пары книг по менеджменту?

Да, ведь именно для этого мы все и оплачиваем интернет (конечно, ещё и ради мемов с котиками – они тоже будут).

Привет, мы команда TEAMLY – платформа для построения сильных команд и управления знаниями в бизнесе. И это продолжение нашего цикла статей про Work Management.

В идеальном рабочем мире всё понятно: каждый сотрудник и руководитель видит актуальную картину статусов задач и приоритетов, все выполняют свои обязанности, а общее дело движется вперёд.

«Ну-ну!», – скептически скажет любой, кто работал хотя бы день в своей жизни.

Как выглядит непрозрачность рабочих процессов? Покажем на примере одного нашего клиента. Когда-то его компания была небольшим стартапом и никто не знал о базах данных. Будни в офисе проходили живо: обсуждения, митинги, активное шуршание клавиш. Делом были заняты абсолютно все. По крайней мере так казалось.

2020-й год, переход на удалёнку. Чтобы как-то контролировать рабочие процессы руководитель ввёл небольшую форму отчётности за день – таблицу в экселе с именами сотрудников. Каждый, от сеньора до джуна, должен был написать, какими задачами занят. Тогда-то ящик Пандоры и открылся – одни ячейки были заполнены пустяковыми делами, а другие были такими длинными, что уходили куда-то в цифровую неизвестность. А ведь занятыми в команде выглядели все!

Знакомая картина? И это только один пример, как в рабочие процессы закрадывается непрозрачность. Решить проблему поможет Work Management, он же – WM, он же – управление рабочими процессами.

У WM есть четыре принципа, которые помогают настроить работу в команде.

1. Используем единый инструмент

✅Выбираем удобную платформу, которую будут использовать ВСЕ. Это может быть единая база знаний, таск-менеджер, канбан-доска или в крайнем случае – облако с документами.

❌Разрозненные чаты, договорённости на словах

2. Повышаем прозрачность ответственности

✅Закрепляем роли и задачи за каждым сотрудником. Тегаем и прописываем ответственных во всех документах, карточках и таблицах. Визуализируем работу каждого в процессе и в итоге.

❌«Серые зоны», то есть задачи без ответственных, либо закреплённые за целым отделом – без персонификации.

3. Прописываем регламенты и стандарты

✅Вводим прозрачность рабочих процессов в рутину и привыкаем работать по такой схеме над каждым, даже самым небольшим, проектом. Проводим обучение для команды.

❌Разные регламенты на каждый проект, отсутствие инструкций, работа по принципу «разберёмся по ходу дела».

4. Постоянно мониторим и улучшаем процессы

✅Вводим принципы прозрачности постепенно, но твёрдо. Регулярно встречаемся с командой и собираем обратную связь. Не боимся критиковать процессы и заменять детали.

❌Негибкий подход, директивное введение изменений, отсутствие анализа.

Work Management ищет гибкие и жизнеспособные инструменты, чтобы всей команде было хорошо (даже если поначалу немного плохо).

Для этого удобно использовать два подхода, о которых мы обещали рассказать в самом начале – теорию ролей Белбина и метод RACI. Оба помогут учитывать сильные стороны разных команд: и отдела маркетинга, который на троих соображает рекламную кампанию, и отдела разработки, который создаёт экшен-РПГ мирового уровня.

Доктор психологических наук Рэймонд Белбин подошёл к вопросу формирования рабочих команд серьёзно. До издания своего главного пособия он больше 9 лет проводил исследования, эксперименты и тесты в реальных группах. Итогом стала настолько успешная книга «Команды менеджеров», что её переиздают с 1980-х годов и по сей день. Мы сделали полезную выжимку про 8 ролей, которые выделяет автор.

Предлагаем просто расслабиться и заняться типированием. Попробуйте найти себя и своих коллег среди перечисленных типов личности.

РП (РАБОЧАЯ ПЧЁЛКА). Этот сотрудник с высоким уровнем личной ответственности, который нацелен на общий результат, поступает практично и разумно. Такие люди хорошо зарекомендовали себя на ответственных должностях

Белбин предлагает не забывать, что у такого типа личности есть все качества, чтобы стать генеральным директором. В первую очередь потому, что этот сотрудник готов выполнять даже неинтересные и неприятные задачи. Команды, в которых собиралось достаточное количество РП, добивались значительных успехов.

РК (РУКОВОДИТЕЛЬ) – это эмоционально устойчивый специалист по эффективному использованию ресурсов группы. Он объединяет усилия людей для общей цели.

МТ (МОТИВАТОР) – напористый и деятельный. Бросает вызов, беспокоит, побуждает к действию, вытаскивает команду из рутины.

Если по описанию вам показалось, что у двух таких лидеров может возникнуть конфликт, вам не показалось. Белбин отмечает, что в команде должен главенствовать кто-то один, а второй должен снизить своё доминирование или переключиться на другую роль.

ГИ (ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ) – интровертированный и умный сотрудник. Обычно счастлив работать в углу, чтобы обдумывать там свои идеи.

СН (СНАБЖЕНЕЦ) – любознательный коллега, который всегда занимается экспериментированием.

Пара ГИ и СН работает по принципу противовеса, но тут нет явного конфликта. В команде лучше сочетать специалистов и той, и другой роли, даже если они выдвигают противоположные гипотезы (спойлер – это будут уже проблемы АНАЛИТИКА).

АН (АНАЛИТИК) – обладает высокими интеллектуальными способностями и беспристрастностью. Подключается в момент принятия сложных решений, может отстоять свою точку зрения и подводит команду к оптимальному выбору.

ВД (ВДОХНОВИТЕЛЬ) – спокойный и социально-чувствительный тип. По сути, это персональная роль создателя команды. Он умеет внимательно слушать других и налаживать контакты с «неудобными» людьми, хорошо влияет на командный дух и проявляет стойкий интерес к людям и общению. Он также хорошо сглаживает углы напористого МОТИВАТОРА.

КН (КОНТРОЛЁР) – это редкий тип, который способен скрупулёзно доводить до конца всё и внимателен к деталям. Он может исправить именно тот нюанс в продукте, который всем кажется незначительным, но на который в итоге будет завязан успех у конечного пользователя. Именно КОНТРОЛЁР удержит выход продукта в свет, пока тот не пройдёт все проверки.

Автор метода провёл много исследований на практике, поэтому советы у него тоже не для красивой картинки, а применимые к жизни.

Можно ли распределить командные роли по Белбину, не используя инструменты TEAMLY? Теоретически, да. Можем ли мы написать эту статью, не перечислив эти инструменты? Конечно, нет. Ведь мы знаем, как они облегчают работу. Коротко посмотрим, как использовать потенциал платформы при распределении ролей. (Спойлер: мы уже готовим подробную статью о WM и Тимли. Следите за публикациями).

Итак:

РП – РАБОЧАЯ ПЧЁЛКА и так хорошо самодисциплинируется, а с канбан-доской сделает это ещё и красиво.

РК и МТ – лидерам, РУКОВОДИТЕЛЮ и МОТИВАТОРУ, будет гораздо легче собрать команду в одном месте – на одной платформе.

ГИ – если поставить задачи в календарь, ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ будет помнить не только об умозрительном, но и о земных сроках.

СН – если использовать диаграммы Ганта, СНАБЖЕНЕЦ сможет видеть весь жизненный цикл задачи, двигаться к новым «ачивкам» и не терять интереса на полпути.

АН и КН – тут для интеллектуальных способностей АНАЛИТИКА и КОНТРОЛЁРА настоящее раздолье. Они оценят умные таблицы, диаграммы, статьи и в целом оформление таск-менеджера.

ВД – новостные ленты, опросы, комментирование, режим совместной работы – у ВДОХНОВИТЕЛЯ много вариантов, чтобы пообщаться с командой.

Чтобы Work Management заработал, важно сформировать сбалансированную команду, где сотрудники дополняют друг друга, знают свои сильные стороны и сильные стороны коллег. Тогда понятным становится и распределение задач.

Интересно, что мы выполняем работу, находясь в той или иной роли. Просто выбор происходит неосознанно. Модель Белбина помогает перейти к осознанному и прописанному выбору ролей, периодически возвращаться к своей роли и осуществлять самоконтроль. А руководителю – эффективно это использовать.

Для более быстрого распределения ролей в команде есть ещё один метод.

Этот метод помогает прозрачно распределить ответственность в команде и сохранить фокус на результате. Сотрудников делят по четырём группам:

Непосредственные исполнители задачи. Их руками делается основная работа.

Тут правило: одна задача – одно ответственное лицо. Если это кажется невозможным, нужно разбить сложную задачу на подзадачи.

Сотрудники, которые отвечают за ход выполнения задач в целом. Они могут что-то делать в проекте, но чаще ставят, а не выполняют задачи. Это продакты, проджекты, тимлиды и топ-менеджеры. С них спросят в первую очередь.

Проверяют проект или продукт по определённым аспектам. Важно – они не выполняют задачи, но дают советы, которые помогают сделать работу эффективнее.

Например, при запуске нового дизайна продукта можно проконсультироваться со специалистами по интеллектуальной собственности, а перед запуском рекламной кампании – пригласить юристов.

Все, кто должен быть в курсе, как идёт работа. Не выполняют конкретных задач, но на их работу проект тоже влияет. Это могут быть смежные команды и отделы.

Например, бухгалтерия должна быть в курсе, что компания на аутсорсе предоставила услуги и можно закрывать акты. Или для отдела продаж важно знать, какая ещё полезная фича появилась после обновления ПО.

В прошлом материале уже рассказывали, что Work Management – это игра в долгую. Прозрачное распределение задач и назначение ответственных занимает время. Время и усилие нужно также для того, чтобы создать сбалансированную команду с разными типами личностей или прописать матрицу с ответственными и прочими лицами. Как люди, которые вводят в работу больших коллективов новые инструменты, мы знаем, что это такое. Но эти усилия точно окупятся.

Так получилось, что один наш знакомый устроился к нашим клиентам, у которых всё в порядке с WM. До этого он работал в организации, которая считала себя «бирюзовой», и всё там складывалось как-то само: договорённости были на словах, задачи ставились в пяти разных чатах в мессенджере, а на созвонах приходилось отвечать за задачи, о которых слышишь впервые. И вот его впечатления на новом месте:

Как сделать, чтобы и в остальных компаниях появился Work Management, расскажем в следующих статьях цикла и нашем телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.