Какими должны быть эффективные growth-команды

В 2018 году мы основали конференцию Growth Marketing Stage, которую этой весной мы в четвертый раз проводим в Киеве.

Самый популярный вопрос относительно конференции, который мы получаем от коллег не из IT: “Чем growth marketing отличается от маркетинга?”

Ранее, я уже опубликовал статью о том, что такое Growth marketing. Пришло время рассказать о том, как должна формироваться и функционировать growth команда.

Прежде всего - каждый сотрудник компании в разной степени должен нести ответственность за рост. Это должно быть понятно всем без исключения. И это вовсе не сложно, когда вы небольшой стартап.

Когда же бизнес растет, появляются отделы, команды, департаменты, зависимости, приоритеты, изоляция команд друг от друга и, как следствие, фокус часто теряется.

Логичным выходом из таких ситуаций является создание отдельных growth команд, целью которых является наведение фокуса на приоритетные вещи - так можно получить рост (growth).

Growth команда - это самодостаточная команда, сфокусирована на развитии конкретной метрики (или нескольких метрик) путем тестов и экспериментов. Одна эта метрика или несколько, широк фокус или очень сужен, зависит от размера компании. Так, в небольшом стартапе, growth команда может работать над, например, retention, и экспериментировать сразу над несколькими метриками; в то время как в организации типа Booking.com или Uber будет нормальным и правильным подходом, когда целая команда вовлечена в очень узконаправленные вещи.

Почему мы говорим самодостаточная? Важна укомплектованность. В идеале, в команде должен быть баланс таких экспертиз:

Почему это важно? Эти ресурсы жизненно необходимы для проведения качественных тестов и экспериментов и принятия быстрых и максимально верных решений.

Опять таки, если вы небольшой стартап, не стоит думать, что вам еще далеко, важно начать, фокусируясь на одной но важной метрике/активности, что даст рост и возможность масштабировать команду.

В идеальном мире, growth команда должна состоять из таких ролей:

Выше, я несколько раз сказал про эксперименты и тесты. По сути - это ДНК growth команды. Несколькими словами культуру, необходимую для этих команд можно описать так:

Эксперименты - Скорость - Внимание к деталям - Гибкость - Масштабирование - Фокус на Пользователе.

Что это значит?

Команда должна быстро валидировать гипотезы и применять полученные знания для обеспечения роста бизнеса. Правда заключается в том, что 1-2 или 5 тестов вряд ли дадут результат и знания, нужно быть готовым к тому, что лишь один-два из десятков принесут (возможно) положительный результат, за который можно “ухватится” и развить.

Важнейшими элементами культуры также являются вовлечение команды в собственный продукт и фокус на пользователе. Важно пользоваться своими продуктами, активно работать с фидбеком юзера и понимать кто есть юзер.

Опять таки - тесты и эксперименты. Это самый правильный путь к росту.

Безусловно, важно правильно их оформить с точки зрения процессов. Существует масса хороших и плохих примеров того, как это сделать наиболее эффективно. Мне очень импонирует подход компании Adobe.

Satish Mohan, Director of Retention в Adobe, выступая на Growth Marketing Stage, поделился подробностями и деталями построения growth процессов в его командах:

Все начинается с поиска идеи максимально быстрого и эффективного теста. Проводится сбор качественных и количественных данных по проблемам, с которыми сталкивается ваш пользователь и как вы можете ему помочь.

Далее идет приоритезация. Очень важно чтобы команда определила влияние тестов (да, это сложно) и соотнесла его с усилиями, необходимыми для реализации экспериментов. О методах приоритезации можно говорить долго, но не в рамках этой статьи.

С самого начала необходимо определить каким будет эксперимент с точки зрения внешнего вида и логистики, какой результат ожидается, на каком сегменте аудитории он будет реализован.

По сути, если вы проходите через такие этапы скрама как grooming и planning, волноваться не о чем.

Измерение множества метрик - не правильно. Очень важно при оценке тестов определиться с ключевыми метриками и дать определение тому, какой результат будет считаться хорошим или плохим. Сделать это нужно до запуска, а не во время или после.

Важнейшим этапом есть оценка успешности тестов. North Star metric - по сути все должно быть привязано к ней. И не важно насколько комплексный или простой у вас продукт, все эксперименты, помимо своих изолированных метрик, должны показывать насколько они влияют на основную метрику продукта. Это важно. Без этого, вы можете быть успешными в быстрых тестах, но долгосрочно - вы проиграете.

Soft Skills.

Принцип “think and say we rather than I”, изложенный в The Effective Executive by Peter Drucker. Это очень хорошо резюмирует то, какими должны быть игроки команды growth. Индивидуализм - это не про growth. Каждый член этой команды просто обязан постоянно делиться экспертизой, помогать. Иначе не работает.

Hard Skills.

Есть такой термин T-Shaped skills. По сути метафорическое описание того, что может делать тот или иной специалист. Метафора буквы T заключается в том, что вертикальная планка демонстрирует уровень экспертизы в конкретном направлении, а горизонтальная - способность выполнять задачи не из своей области. Попросту можно описать - чем выше вертикаль и чем толще горизонталь, тем более сильным является игрок команды.

Такой должна быть growth команда.