Что на самом деле должен знать и уметь менеджер по продажам в B2B: Ч.2.

В первой части мы говорили о том, почему навык отработки возражений является достаточно бесполезным для B2B продаж.

Мы также обсудили, почему квалификация клиента является ключевым навыком в B2B продажах, почему важно понимание бизнес-модели клиента и что такое на самом деле B2B продажи.

Мы упомянули, что 90% менеджеров по продажам в B2B продажах являются бесполезным элементом, если они не выполняют функцию поиска клиентов.

Сегодня поговорим об оставшихся блоках, которые необходимо знать в B2B продажах.

Меня зовут Сергей Кошечкин. Более 390 предпринимателей доверяют мне подбор персонала, потому что получили по моей технологии свыше 1000 менеджеров и руководителей отдела продаж. Если хотите узнать больше полезной информации, заглядывайте на YouTube. Ознакомиться с практическими кейсами по ведению бизнеса можно в Telegram-канале.

Следующий блок, который практически никто не понимает, это анализ центра принятия решения.

Это действительно сложный блок, и даже те, кто десятилетиями работает в B2B продажах, не могут четко объяснить, какой алгоритм принятия решений у клиента. Потому что понятие “клиент” в B2B продажах эфемерное. Если в В2С у клиента есть понятный и четкий портрет, то в В2В продажах у клиента есть как минимум есть шесть ролей: Big Boss, эксперт, привратник, пользователь, казначей и гуру, и все они в разной степени влияют на принятие решений. Более того, у каждого клиента алгоритм принятия решения разный. Сами менеджеры используют разные алгоритмы и техники. В разных ситуациях клиент совершенно по-разному принимает решения.

Особенность B2B продаж также заключается в том, что когда есть группа лиц, никто не хочет брать на себя ответственность и принятие решения превращается в пинг-понг: вас перекидывают с одного влиятеля на другого. И в итоге вопрос никто из них не решает.

Для полноценного анализа центра принятия решения нужно разложить абстрактного клиента на эти шесть ролей. Перечислю их ещё раз.

Big Boss — как правило, это генеральный директор, человек, чья подпись стоит на документе. Однако лицом, принимающим решение, вполне может быть и эксперт, например, в лице главного инженера, главного технолога и так далее. Хотя подпись на документе стоит не его.

Следующая роль — это пользователь. Это тот, кто на практике будет использовать ваш продукт. Например, вы продаёте какой-то материал для производства чего-то деревянного или, допустим, в пищевой промышленности — какие-то компоненты для создания продукта. Роль пользователей, людей, которые на технологической линии используют этот материал, тоже может быть достаточно весомой.

Кроме того, есть еще влиятель в виде привратника или вахтера, и эту роль может выполнять например, закупщик. Он является, с одной стороны, отчасти экспертом, а может быть и казначеем. Если он ангажирован другой компанией, вашим конкурентом, он вас в любом случае не будет пускать к лицу, принимающему решение.

Как видите, нюансов много, и, наверное, ситуация ещё больше запуталась.

Поэтому тему анализа центра принятия решений я посвящу отдельную статью.

Суть заключается в том, что менеджер B2B-продаж должен понимать, что ваш B2B-клиент это не единое целое, а шесть ролей. Он должен знать, кто какую роль выполняет, через кого лучше всего входить в клиента, кто принимает решение, кто влияет на решение, какие связи и отношения между ними. Зачастую это тоже имеет колоссальное значение.

Можно ли, войдя в клиента через пользователя, сказать, что: “Провели тестирование на вашем производстве, и начальник участка говорит, что наш материал отличный, а материал конкурентов — фигня”? Можно ли идти с таким решением напрямую к генеральному директору или нужно сначала к начальнику производства? Очень много таких нюансов.

В B2B-продажах помимо бизнес-интересов, которые озвучивают, как правило, все В2В продавцы, есть ещё личные интересы. Например, личный интерес в смене поставщика у закупщика, у главного инженера и у собственника бизнеса очень разные.

Смена поставщика одного на другого, который даёт экономическую выгоду, очень интересна собственнику бизнеса, а закупщику смена поставщика — просто очередной геморрой.

Одна из сложностей B2B-продаж заключается в том, что если у нас нет контактов лица, принимающего решение, генерального директора (Big Boss), мы должны выйти на него через закупщика, которому вообще ваша идея вообще до сиреневой звезды, и более того, он вообще не заинтересован в том, чтобы вы туда пришли. То есть нужно найти кого-то, кому можно продать решение о том, чтобы вас представили генеральному директору.

Начнем вот с чего: если вы давно в B2B-продажах, наверняка вам известны случаи, когда "девочка-припевочка" продаёт намного больше продукции, чем высококлассный технический специалист с 50-летним опытом работы в отрасли. Это кажется нелогичным, но это нелогично лишь с точки зрения банальной человеческой логики. Как я уже говорил, ключевой навык B2B-продавца — это социальный капитал, это построенные, отрощенные и выращенные социальные связи. По этому показателю женщины превосходят мужчин: они намного более эффективны в построении отношений.

Для того чтобы строить отношения в B2B-продажах, нужно как минимум понимать, кто влиятель, кто ЛПР, кто здесь папочка, а кто просто сидит и украшает сие пространство.

Это кардинально разные психотипы людей. Допустим, закупщик и собственник бизнеса, закупщик и главный инженер или главный технолог движимы разными, зачастую даже диаметрально противоположными, мотивами.

Один из ключевых коммуникативных навыков в B2B — это умение слушать и слышать, понимать подтекст и контекст ситуации. У женщин с этим всё просто в разы, а то и в десятки раз лучше, чем у мужчин. Чтобы строить отношения, нужно уметь находить общее, тогда как эксперты и технические специалисты, в силу своих аналитических навыков и особенностей мозга, заточены на то, чтобы находить различия.

Идём дальше.

Блок шесть — сравнительный конкурентный анализ. Проведя более 20,000 интервью, я ещё ни разу не видел, чтобы менеджер по продажам, прежде чем сделать оффер или коммерческое предложение, выяснял, с кем из конкурентов нас будет сравнивать клиент. Согласитесь, это опрометчиво — давать сразу цену, не зная, по каким критериям нас будут оценивать. Поэтому, если вы хотите увеличить конверсию ваших B2B-продаж, сделайте сравнительный конкурентный анализ и сформируйте его в виде таблицы. В этой таблице напишите сильные и слабые стороны каждого конкурента, по каким критериям клиенты сравнивают вас с конкурентами. Предоставьте эту таблицу вашим менеджерам по продажам и обязуйте их перед тем как делать КП, узнать, с кем работал клиент или с кем ещё хочет работать, чьи предложения он рассматривает и по каким критериям будет оценивать.

Блок семь — продающий оффер. За 20 лет в B2B-продажах и за 20,000 собеседований я крайне редко видел внятный B2B-оффер с указанием преимуществ, цены, дедлайна и конкретным призывом к действию. Основная проблема низкой конверсии в B2B-продажах в том, что у большинства бизнесов нет чёткого, сформулированного и тренированного на ежедневных планерках, оффера. Менеджеры боятся получить отказ, что загоняет их в депрессию. И поэтому, проверяя коммуникативные навыки менеджера по продажам на собеседовании, попросите его показать, как он закрывает сделку и просит у клиента деньги, о есть демонстрирует финальное закрытие в чек.

Итак, в этих двух частях я прописал семь блоков, которые должен знать хороший менеджер по продажам.

1. Хороший менеджер по продажам должен уметь делать квалификацию клиента с пониманием, что такое ABC-клиент (красный, желтый, зеленый) и так далее.

2. Разбираться в бизнесе клиента, потому что B2B продажи - это консультация о том, как с помощью вашего продукта улучшить бизнес клиента.

3. Умение находить клиентов, потому что какая бы замечательная конверсия не была, если в вашем бизнесе лидогенерация равна 0, то окончательная выручка и прибыль тоже будут равны 0.

4. Умение строить отношения с клиентами, так как основной актив менеджера - это социальный капитал, проще говоря, выращенные отношения, потому что не умеют они их целенаправленно строить)))

5. Умение анализировать центр принятия решений, понимать, кто принимает решения и как на него влиять. Это сложная интеллектуальная игра

6. Сравнительный конкурентный анализ перед составлением коммерческого предложения. Необходимо понимать, с кем и по каким критериям нас будут сравнивать.

7. Умение делать продающий оффер с четкой презентацией цены, дедлайна и призыва к простому физическому действию (call to action).

Надеюсь, теперь вам понятно, что хороший менеджер должен применять хотя бы один из этих блоков, а если будет применять хотя бы три, то это будет очень хороший продавец. Однако, если вы на основании этих статей создадите свой чек-лист и технологическую карту и обязуете своих менеджеров по продажам задавать эти вопросы по блокам, то я вас уверяю: вы сделаете хорошего менеджера по продажам практически из любого говорящего и здравомыслящего человека.

Если у вас есть вопросы по подбору менеджеров по продажам, строительству или масштабированию отдела продаж в сегменте B2B, обращайтесь ко мне за консультацией по ссылке в WhatsApp в описании ролика.

Whatsapp: https://wa.me/79202594007

Телеграмм: https://t.me/BusinessDriver1974

Телефон для связи: 8 920 25 94 007

Вы можете запросить следующие бонусы:

7 каверзных вопросов для собеседования менеджера по продажам

• Видеокурс "Как продать биг-боссу на первой встрече"

•PDF-отчет "50 вещей, которые необходимы вам для построения отдела продаж"

•Видеокурс "50 ошибок построения отдела продаж"

•PDF-отчет "Booster продаж: как за месяц увеличить продажи без рекламы и холодных ЗВОНКОВ"

•Видеокурс "Как найти толкового руководителя отдела продаж на 100%"

Отзывы и кейсы клиентов - Отзывы клиентов вы можете посмотреть тут.