Как запустить зарубежные продажи не выходя из дома

Гаджимурад Алиев, директор по развитию в «Акселераторе ФРИИ», опытным путем проверил, сколько может заработать компания, не выходя из дома на протяжении 3 месяцев карантинной акселерации.

Согласно опросу ФРИИ, в среднем IT-компании тратят на запуск продаж на новых рынках от 5 млн рублей и до 12 месяцев, а большинство компаний выбирают релокацию без проверки спроса за рубежом.

Для многих это непозволительная роскошь, у большинства стартапов и даже зрелых IT-компаний далеко не всегда есть бюджет и год времени на проверку связки с новым рынком.

Когда билет на самолет за пределы России не купить, а тестировать спрос и продавать уже надо, могут помочь акселераторы с международной спецификой без релокации. Мы практикуем такой подход уже несколько лет с GoGlobal — нашей программой, рассчитанной на компании, которые только начинают выстраивать свою политику завоевания новых рынков. Задача акселератора — помочь команде сделать осмысленные шаги в создании воронки продаж на международном рынке.

На примере 3 компаний из завершившегося 20 набора «Акселератора ФРИИ» (все 3 месяца работы пришлись на карантин) расскажу, что сейчас собой представляет старт работы на новых рынках без переезда и сколько может заработать компания, не выходя из дома на протяжении 3 месяцев.

Цель международной программы акселерации — сделать зарубежные продажи. Наша роль в том, чтобы ускорить выход за границу с помощью проверенной методологии и экспертов акселератора. Задача команды — использовать все наши возможности и впитать методологию.

Для каждой компании траектория движения к первым продажам индивидуальная: играет роль специфика продуктов, ситуация на рынке, сфера бизнеса. Но в целом, мы всегда делаем три больших шага — это базовые основы запуска продаж для каждой компании, которая проходит этот путь становления международной. Отмечу, что одним из критериев начала работы в акселераторе является наличие сотрудников, которые владеют английским языком для бизнеса. Без этого важного пункта стартовать в принципе невозможно.

Первый вопрос, который мы задаем основателям с первого часа совместной работы: в какой стране вы хотите продавать и почему именно там? Для большинства компаний этот вопрос очевидный — в США, потому как это самый большой рынок и, как будто, понятная ментальность пользователей. Нас — команду экспертов и трекеров «Акселератора ФРИИ» — такой ответ не устраивает. При ближайшем рассмотрении и анализе рынка, выходит, что далеко не всем продуктам этот рынок подходит.

Чтобы спроектировать будущую географию команды, мы начинаем с вопросов, которые фактически подводят основателей к созданию первого осмысленного подхода к стратегии по выходу на новые рынки. Вопросы группируются в своеобразное глубинное исследование, которое делают все вместе. Его задача — найти проблемы людей, по поведению похожих на российского пользователя, но в других странах. Результат исследования — понимание, с какой страны можно начать тестировать спрос на продукт.

С такого первого шага начала свою акселерацию компания «Скородум» — сеть оффлайн-школ развития интеллектуальных и творческих способностей у детей. На входе в акселерацию компания планировала запустить оффлайн-франшизу в СНГ, а на выходе продавала онлайн-курс для обучению языку для детей эмигрантов.

Из-за карантина мы начали с командой не с того, что планировали. В марте весь оффлайн-бизнес был вынужден закрыться, и карантин затронул и школы компании. В прыжке на «международку» команда вместе с трекерами начала разворачиваться и срочно переупаковываться из оффлайн в онлайн. Своего рода бизнес-пируэт занял несколько недель. Так, команда в сжатые сроки открыла новое направление по продаже курсов онлайн напрямую, а не через франшизу, через которую привыкла работать.

Вернуться к идее выхода за рубеж удалось только после адаптации к карантину. Однако, с наличием собственной онлайн школы появились новые возможности. Трекеры предложили команде рассмотреть в качестве потенциальных клиентов русскую диаспору, живущую в Израиле, Германии, Кипре, Франции и Испании, и попробовать сформулировать свой первый оффер для лидогенерации. Идея понравилась, задумались об адаптации «начинки» продукта и исследовании. Как выяснилось впоследствии, клиенты-эмигранты искали методики, которые бы помогли сохранить русский язык у их детей и улучшить навыки чтения.

В ходе переупаковки продукта команда в акселераторе открыла для себя неочевидный лайфхак. Настроив рекламную кампанию в Facebook и Instagram на продвижение онлайн-школы на русскоязычное сообщество, живущее за рубежом, создали стандартную форму отклика с просьбой оставить номер телефона и ждать обратного звонка.

Выход нашелся быстро, команда замкнула рекламную кампанию на WhatsApp, и это принесло первые продажи. Случай, когда можно было уже разочароваться, но желание докопаться до сути вывело на правильную дорогу.

Так, под конец акселерации еще не закончился карантин, но у «Скородума» уже появились: продажи 55 клиентам в России, которые дали около 170 000 рублей, продажи для 55 эмигрантов на 350 000 рублей.

На этом этапе команде предстоит понять, как адаптировать существующий продукт под реалии другого рынка: специфика страны, местного права, ментальности, возможно, уже сейчас можно прикинуть, какие могут быть риски развития продукта в новой локации. Акселератор помогает команде найти экспертов рынка, с которым определились на первом этапе, с корректной и вдумчивой проверкой спроса.

Адаптация продукта невозможна без тесной связки с рынком — команды вместе с трекером и экспертом препарируют результаты CustDev (Customer Development — исследование клиента), в формате бесконечных проб и ошибок подбираются к прототипу того, что будут предлагать своим потенциальным клиентам — как правильно сформулировать свой оффер. Случается и так, что продукт изменяется до неузнаваемости, как это произошло со «Скородумом», таковы реалии адаптации продукта в новой стране.

Изучение конкурентов — один из важных инструментов на этом этапе, который позволяет не только глубоко погрузиться в специфику рынка, но и разобраться, как выглядит спрос на продукты, похожие на продукт вашей компании, за сколько его продают. Редко, но бывает, когда конкурентов нет, но есть другие инструменты, которые заменяют продукт компании, стремящейся на новой рынок.

Иногда, уже на стадии проверки спроса, можно найти первых клиентов и продажи. Так случилось с компанией Soundeon — маркетплейсом для покупки и продажи музыкальных роялти (прав на исполнение музыкальных произведений). На платформе российской компании фанаты могут купить права на доходы с произведений артистов, становясь соавторами успеха своих кумиров.

До акселератора у команды еще не было продаж на международном и российских рынках. Компания приняла решение не фокусироваться на России, а сразу выходить за рубеж. По итогам акселерации Soundeon провели первые продажи с выручкои в $160 000, покупателями по двум сделкам выступили инвестиционные фонды из Европы. Как это произошло?

Трекеры предложили команде пообщаться в поисках спроса с несколькими крупным клиентами — инвестиционными фондами, которые могут быть заинтересованы в приобретении прав на музыкальные композиции. Общение стало строиться настолько успешно, что команда закрыла две сделки и получила интерес от 20 инвесторов на покупку прав. Кроме того, изучение клиентского сегмента по методологии акселератора показало, что в числе покупателей решения и западные артисты, которые ищут деньги на выпуск новых альбомов.

В «карантинной» акселерации Soundeon также удалось найти несколько каналов привлечения артистов через рекламные кампании в Facebook и ручные email-рассылки артистам с новых для компании площадок. Инсайты, к которым пришел Soundeon, кажутся очевидными, но в процессе адаптации далеко не все выглядит так логично, как на выходе.

Часто компании существенно пересматривают свое позиционирование на рынке и «бегут» в отличном от старта а направлении, полагаясь на новый стратегический взгляд, который возникает за 3 месяца акселератора.

Продукт меняется на ходу, от чего-то приходится отказываться, чтобы сохранить фокус на поиске ответа на вопрос — за что готовы платить клиенты на этом конкретном рынке. Такая ситуация произошла с digital-агентством Ольги Катиной — Arkid Digital. Команде пришлось отказаться от кастомизации и сервисного обслуживания своих IT-продуктов, которые она разрабатывала для крупных корпоративных клиентов. Продукт компании — IT-разработка для рекламных кампаний и спортивных тимбилдингов. Ресурсоемкие проекты были причиной расфокусировки команды, а отложенные платежи клиентов не позволяли команде устойчиво расти.

В акселераторе команде Arkid Digital предложили пересмотреть свой сегмент бизнеса и сконцентрироваться не на крупных компаниях, которых часто приходилось «кредитовать», а на продукте для менее крупных бизнесов. Второй подход, предложенный трекерами и экспертами, состоял в том, чтобы остановиться на продаже однородного продукта, который можно было бы масштабировать на другие бизнесы, а не разрабатывать под каждую задачу клиента новую версию.

По окончании акселератора, компания остановилась на развитии платформы для онлайн-челленджей, который сейчас продает для небольших компаний. Благодаря платформе, организатор челленджа может сформировать лендинг, задания, настроить правила, CRM-систему и рейтинги для участников.

Команде удалось выстроить процесс лидогенерации и продаж, найти свои сегменты на рынке, и в результате основательница «закрыла» три сделки: c клиентом в ОАЭ более, чем на $9 000, международной спортивной федерацией с офисом в Париже с чеком на $1200 и российским беговым проектом. Пока команда находится в поиске, окончательный сегмент бизнеса и конечный продукт продолжают видоизменяться: глубинные интервью и проверка гипотез для команды активно продолжаются.

Развитие компании — процесс постоянный и динамичный, на каждом этапе команде требуются разные навыки. На старте — важны умения быстро находить интересные решения, генерировать гипотезы, проверять, проводить CustDev. На стадии развития важно правильно настроить воронку продаж, масштабируемые каналы, свести экономику. Далее выстроить систему управления компанией, систему мотивации, принятия решений и финансовую модель. На более поздних стадиях — создавать внутренние команды, развивать топ-менеджмент, делегировать целые направления и выходить на новые рынки. Это жизненный цикл компании устойчивого роста, который необходимо соблюдать, даже, если мир рушится вокруг.