«Как потопал, так полопал»: как устроен маркетинг в Hoff, и как он работает в России

Сколько могут стоить ошибки из-за микроменеджмента, какова идеальная система KPI в маркетинге, почему РСЯ — «чёрный ящик», как протащить сквозь согласования хорошего подрядчика. Читайте интервью Виталия Шахматова, CMO «Сантехники Онлайн» и ex-директора по цифровому развитию Hoff.

Меня зовут Илья Исерсон, я владелец MOAB. Это интервью продолжает цикл материалов «Русский капитализм», где мы говорим с собственниками и управленцами реальных компаний про деньги, структуру бизнеса, прибыль, маркетинг и личные цели. На этот раз много и глубоко про маркетинг — ведь мы общаемся с Виталием Шахматовым, ex-директором по цифровому маркетингу HOFF.ru (недавно он вышел на должность директора по маркетингу ГК «Сантехника-онлайн»).

Разговор можно условно поделить на три большие части: «Путь героя» (карьерный трек не для слабонервных), «Как Digital-маркетинг устроен в Hoff» и «Как Digital-маркетинг работает в России». Начинайте с любой темы, для удобства навигации — оглавление.

Илья Исерсон (ИИ): Расскажи коротко о себе. У тебя много интервью, и те, что мне попадались, — все про лайфстайл. Мне же хочется сосредоточиться на том, как e-com работает изнутри. А начнём все-таки с краткой биографии.

Виталий Шахматов (ВШ): Родился я в 1988 году в Эфиопии. Долгое время прожил в Тунисе, где папа был первым секретарём посла, а мама работала в культурном центре дипмиссии. В 1993 году, когда случился развал Советского Союза, родители решили вернуться на родину, в Москву. Отцу уже позволял стаж, так что он ушёл в запас. Мама стала работать переводчиком в Агентстве печати «Новости».

В 1995 году я пошёл в 188-ю школу с углублённым изучением экономики. Закончил её в 2005 году. Хотел идти по стопам отца. Год ходил на курсы при ФСБ и смотрел в сторону кибербезопасности, но отец меня отговорил: мол, там уже не то, что было раньше, и надо выбрать себе какую-то гражданскую профессию.

Ещё была у меня мечта стать врачом, как многие члены моей семьи, но пришлось её похоронить: сдал химию между тройкой и четвёркой. Можно было использовать связи, но я был принципиальный, отказался. Считал, что это зашквар, что врач должен знать все предметы «на отлично».

В итоге пошёл в первый более-менее понятный мне вуз, связанный с экономикой, бизнесом и информационными технологиями, — Московский финансово-юридический университет (МФЮА). Закончил там факультет бизнеса и информационных технологий по специальности «Менеджмент управления». Брал академ, когда не смог сдать высшую математику. Ушёл в армию. Потом вернулся, досдал, доучился и защитился.

ИИ: Давай теперь про работу. Расскажи, где работал после вуза.

ВШ: Работать я начал в 14 лет. Сначала были типичные подработки для школьника: курьером, барменом. Когда увидел, что в Yota нужны продавцы, подумал: о, класс! Yota тогда была одна из прорывных, инновационных компаний. Знаешь, там все «на ты» общались. Можно было прямиком к CEO прийти со своими идеями. Ещё мерч всякий, обучение…

Я туда устроился продавцом, дорос до старшего продавца, потом до территориального менеджера. Контролировал 8 небольших точек, обучал персонал, помогал ребятам план продаж выполнять. Когда объявили, что Мегафон будет Yota покупать, поэтому все иерархические изменения «на холдах», — я решил уходить.

ИИ: А контекст ты где продавал?

ВШ: Было такое маленькое агентство Advertising Media Group. Владелец — он бы и чукчам снег зимой продал — придумывал прикольные схемы, связанные с получением дополнительных денег за ведение Google.

Как раз тогда пришел ко мне одногруппник Кирилл Трефилов, который на тот момент уже работал в Advertising Media Group, и спрашивает: «Ты в интернете шаришь?» Отвечаю: вроде, да.

Кирилл мне говорит: «Есть тема прикольная — контекстная реклама. Давай мы тебя научим. Ты же в Yota работал, продавать умеешь. Какая разница, что продавать? Да хоть контекст». Я решил — интересно. К тому же маркетолог (как сейчас называется, директолог) — это не х*й собачий, на точке в ТЦ стоять не надо, в офисе сидишь.

И как-то залетел мой скилл продаж со скиллом рекламы. Впрочем, учителя попались хорошие.

Мы делали свою работу классно, клиенты были довольны. Мне удалось взять большого клиента — «серовоза» Apple (технику Apple и раньше все возили через нелегальные каналы, совсем как сейчас). Этот клиент тратил по 4-5 миллионов [рублей], что и сейчас хорошо, а по тем временам — ой-ой-ой. Плюс тебе ещё Директ 20% комиссии отсыпет…

Я набрал себе пул клиентов — не слишком большой, чтобы не овердознуться и не потерять в качестве.

Пошёл на сторону клиента, в e-com фэшн, TrendsBrands. Попал на мастодонтов в индустрии. Они были не очень на слуху, но уже тогда шарили, что такое сегменты в ретаргетинге. Взять хоть Гошу Левина — бывшего маркетинг-директора Е5.ru, которого пригласили проконсалтить и поучить нас. Помнишь ролик «Хомяк троллит ДПСника»?

Это была первая вирусная реклама в Рунете. Этих хомяков тогда скупали сотнями тысяч. И это как раз был Е5.ru.

Там же, в TrendsBrands, мне попался крутой начальник — Пётр Митюшкин. Он научил меня, что современный маркетинг — это эффективный маркетинг, и он про цифры.

В общем, крутые у меня там были менторы. Вырос из контекстника в менеджера по интернет-маркетингу с зарплатой 38 тысяч рублей. Хорошо, что остались с прежней работы клиенты, вёл их в свободное от работы время.

Потом я ненадолго перешёл в один фэшн-маркетплейс, но быстро понял, что экономика привлечения и бизнеса там не особо клеится. Оттуда ушёл в Pudra.ru, первый в России бьюти-екоммерс, в качестве CMO, хотя я там был, скорее, чуваком, которые отвечает за весь перформ. За 3 года, что там работал, хорошо Pudra подняли. Насколько знаю, ещё через 2-3 года её продали, и она — к великому сожалению — угасла.

ИИ: А что загнулась?

ВШ: Это был рассвет венчура. Успешные господа из «Тройки Диалога» скинулись по миллиону долларов и решили сделать «какой-нибудь e-com». Рассчитывали, что один раз скинутся, и всё полетит: выход на IPO, 100 млн долларов возврат на инвестиции. Так, конечно, не работает.

Им бы раунд В поднять, но осторожничали, да и в 2014 году были проблемы с инвестициями по понятным всем политическим причинам… Жаль, я уверен, что проект бы выстрелил. Мы тогда много прикольного с командой сделали: например, первыми начали работать с блогерами.

Меня уже не было на этом корабле, когда он затонул.

ИИ: Почему ушёл?

ВШ: Надо было переходить на новый уровень. Мы с командой упёрлись в потолок. По дозволенным вещам черпали всё, что могли. Хотели узнаваемость бренда повышать, давать какую-то медийку, переходить на новую платформу, связанную с email-маркетингом, — а инвесторы по указанным выше причинам не горели желанием давать деньги.

Помню, ходил только, делал презентации какие-то. Мне говорили: молодец, классно придумал, жди. Ну а х*ли ждать? И ушёл.

Мне тогда в netprint.ru — это крупнейшая сеть фотопечати в России — в 2 раза больше денег предложили. Задача была посмотреть свежим взглядом, что происходит в маркетинге, и перезапустить IT-платформу.

В компании сложилась полностью закрытая экосистема: если бы IT-директор уволился, то всё бы пошло по п**де. Эти сильно беспокоило основателей бизнеса. Они хотели сделать релонч сайта, накатить адаптивку какую-то, приложение запустить.

Ну и увеличить бизнес, конечно. Тот и так себя неплохо чувствовал, но у владельцев были амбиции — +25-30% роста. Я, собственно, это сделал, но вывозить было сложно. Не по работе, а из-за общения с людьми. И владелец, и топ-менеджеры имели разный профессиональный опыт, разные взгляды на жизнь и бизнес… Я там проработал почти 2 года, но это был п***ец. Не углубляясь в подробности, я благодарен этому опыту.

Вышел, перекрестился, получил парашют хороший. Думаю: ну всё, сейчас гедонизм месяца на 3-4. Поеду на Бали медитировать… И тут встретил Рому Кумара — на тот момент СМО Qlean (до этого он работал в Тинькове, в Ситибанке).

Рома и говорит: «Давай агентство замутим!» — «Да этих агентств как г*вна за баней!» — «Нет, у нас будет узкая экспертиза: Фейсбук* и Инстаграм* (которые ныне признаны экстремистскими организациями), будем предлагать нестандартные маркетинговые решения, например, квизы». Помню, сидели мы в Чайхане где-то на Киевской, и я говорю: ладно, попробуем.

ИИ: Получается, ты там технически был кофаундер?

ВШ: Кофаундер на минималках, миноритарий. Деньгами, естественно, участвовал, но в гораздо меньшей степени, чем Рома. Мы с ним все невзгоды и горести, типа кассовых разрывов, терпели вместе. Поначалу зарплату себе всего по 70 тысяч назначили, чтобы было на что есть и снимать жильё.

Мы продавали разработку тестов и игровых механик для лидогенерации. И вообще занимались нестандартными темами, даже н�� в e-com, а в B2B. Например, РКО Тинькова мы одними из первых начали вести. Был ещё какой-то стартап от Альфы, который позволял предпринимателю быстро получить 150 тысяч кэшем, чтобы перекрыть затраты.

ИИ: «Альфа Поток». Мы с ним тоже работали.

ВШ: Я скоро понял: Рома — машина, он реально работает круглые сутки, а я выгораю, буквально кончаюсь. Хуже того, этим своим выгоранием торможу партнёров, потому что они-то лучше вывозят. Решил вовремя сойти с корабля, чтобы они заменили меня кем-то. Мы с Ромой продолжаем общаться, остались друзьями, что редко бывает после совместного бизнеса.

ВШ: Неожиданно мне позвонил Рома и предложил пойти в Kaspersky. Быстро это всё завертелось: вышел на работу после трёх собеседований, хотя должность довольно высокая. Я был «C−1» — то есть у меня босс был коммерческий директор, CBO. Занимался аудитом расходов на маркетинг и их оптимизацией. 29 офисов, очень много командировок.

ИИ: Что это была за работа?

ВШ: Сложная: в тебя только ленивый не плюёт, ты ведь по сути НКВДшник в компании. Как это работало? Изучаешь ты какой-то процесс, лезешь в аналитику, смотришь затраты — и видишь что-то странное. В какой-нибудь условной Гренландии (а я работал именно за пределами России) тратят 3/10 от всего маркетингового бюджета и Customer Acquisition Cost заоблачный. Интересно! Надо покопаться.

«Алло, здрасьте! Гренландия? Как дела, пацаны? А почему у вас так происходит? Давайте вместе подумаем». Я приходил не с позиции «вы ох*ели, всё отключайте», а с позиции сотрудничества: может, ребята зарылись, и надо оптимизироваться.

ИИ: Допустим, ты нашёл там какую-то ху*ню, что тогда?

ВШ: У меня была одна такая история. Представь, что это Гренландия. Я полез туда и увидел, что миллион долларов тратится как-то странно: условно, на CPA-партнерку «Зелёный кит». Никакого аккаунтинга не совершается, Customer Acquisition Cost е**нутый, LTV плохой. Спрашиваются, на**й нам тратить на зелёного кита миллион!

Я главе HQ об этом сообщил. Он: ля-ля-ля, такие дела, надо посмотреть — и начинает морозиться. Неделя, две, три... То занят, то заболел. Он в Гренландии, я в России. Не лететь же к нему туда! Я пошёл сначала к боссу в Москве, потом в службу безопасности. Опа! Через 3 часа мне перезвонили из Гренландии и дали все доступы. Копнул, нашёл какашку…

Вообще в Касперском мега-классные ребята работают. Чаще всего причина была в том, что не доглядели, где-то не докрутили.

ИИ: А после Касперского что было?

ВШ: Hoff. Но сначала было уныние такое, что я просто ушёл в никуда.

ИИ: Надоело?

ВШ: «Каспер» — ох*ительное место, где можно получать хорошие деньги с классными коллегами. Супер-офис, прикольные командировки, маркетинг-саммиты в Берлине и других городах. Но я со временем потеря�� ощущение своей значимости для бизнеса, почувствовал себя как «не пришей к п*де рукав».

За пару лет до этого был расцвет крипто-х*йни, и ко мне потянулся шлейф криптанов типа какого-нибудь ICO-проекта по заворачиванию шоколадок. А зарплаты лупили просто eб*нистические! Я ходил на собеседования, но везде такая шляпа — много денег и тупизм. Я не хотел себе карьерный трек поганить: переходить из «Касперского» в какую-нибудь левую контору.

И тут звонок: мы большая DIY-компания, приходите, пообщаемся. До этого я имел счастье познакомиться с Димой Дворецким — на тот момент e-commerce директор Hoff. Он его там с нуля выстраивал, практически 10 лет в «Хоффе» проработал.

Собеседование было похоже на встречу «ля-ля как дела» — чтобы мой карьерный трек посмотреть. Потом меня собеседовал Михаил Львович Кучмент, один из учредителей Hoff. Как-то мы все друг другу понравились — и 5 лет пролетели на одном дыхании.

Основной задачей было выстроить диджитал-маркетинг, потом подружить его с оффлайном.

ИИ: Как система KPI была устроена?

ВШ: Система KPI в «Хоффе» была, пожалуй, одна из лучших, которые я видел за свою жизнь. У всех [подразделений] метрики варьировались, но все были объединены общим KPI — выручка в One Retail. То есть неважно, какое подразделение. Есть общий котёл, в который должно насыпаться определённое количество денег. И приносить туда должен каждый.

Мне это напоминает одну ситуацию в армии. Со мной там служили калмыки и буряты в обеспечении аэропорта, в ВДВ. Очень выносливые от природы ребята, они с утра бегали 15-20 км, чисто утренняя зарядка такая.

Такая же коллективная ответственность по KPI у нас была в «Хоффе». Если ты обос*ался, все на тебя косо смотрят: мол, как так, брат? Мы же выполнили план. Но никто никого не бил, а приходили и спрашивали: как мы можем помочь?

Если человек постоянно не выполнял план — становилось понятно, что он слабое звено. Заменяли на другого человека. И всё это очень прозрачно было.

Ещё интересно было, что премию давали, если выполнил 95% и больше от плана — вплоть до 120%. Если больше, значит, какая-то ошибка планирования. Ну не бывает чудес! А 5% — погрешность. Все, что ниже, — недоработка. Когда недобирали, и не от нас зависело — нам дотягивали. Но это были единичные случаи.

У меня было 3 уровня KPI: общий (весь бизнес), нишевый (e-com) и какие-то MBO-фишки [Management by Objectives, MBO]. Среди нишевых, например, был показатель «сумма предзаказов в интернет-магазине за квартал» — так как у меня была задача нагонять массу предзаказов, которая бы потом выливалась в GMV [Gross Merchandise Value, или валовая стоимость товара].

MBO-фишки были из серии: «Запустить на тест новые каналы» или «Вырастить долю SEO с 20 до 30%». Их можно было не выполнить, но по объективным причинам: например, из разработки ушло 500 фронтендеров и 300 бэкендеров, — и слава богу, что мы вообще не упали.

Все это создавало синергию. Возьмём взаимодействие «продукта» и маркетинга. Если ты понимаешь, что в трафике вытягиваешь, а в конверсии нет, — то приходишь в «продукт» и говоришь: пацаны, давайте что-то думать. В ответ не было многим знакомого «у вас г*вно-трафик, а у нас ох*енный продукт». Мы садились и начинали штормить, что произошло, как вытянуть.

ИИ: Ты упомянул вилку 95-120%. А KPI кто определял? Вы их сами себе рисовали и посылали на согласование? Или по-другому?

ВШ: Была, я считаю, мега-гуманная тема. Акционеры приходили к финдиру и говорили (условно): «Хотим 130 миллиардов рублей в будущем году сделать. Идите и считайте, что для этого надо».

Возвращаемся с аргументами в духе «чтобы дотянуть до солнышка, надо тратить на маркетинг не 6% (как сейчас), а 16%». И в ответ: «Ну нет, дорого, не будем тянуться». Причём сразу и другие варианты предлагаем: тут EBITDA такая, здесь такая, решай, пожалуйста, дорогой акционер!

Садились большие дяди и решали, как правильно надо жить. Бывали, конечно, разногласия, и тогда начиналась дискуссия — но в конструктивном ключе. В итоге находился какой-то компромисс.

ИИ: А как KPI корректировались? Была обратная связь по ходу дела? Всякое же случается: работаем-работаем — и случился ковид. Или СВО. Или льготную ипотеку отключили.

ВШ: Когда был ковид, замораживались некоторые премии и зарплаты, потому что вокруг неопределённость. Но делалось это по-человечески, хотя закрыли тогда 55 магазинов. За счёт e-com существовали, но должны были сохранить работников в рознице и кого-то на складские задачи переориентировать. Ко всем подходили и говорили: ситуация такая, надо ужаться. Если вы согласны, верите в компанию — идём вместе, если не согласны — не идём.

Отвечая на вопрос: да, конечно, KPI всегда корректировались. Могу больше сказать. Когда в ковид мы сильно перевыполняли план до 130%, акционеры понимали, что мы вытягиваем розницу и приносим компании деньги на существование, — и не лишали нас премии из-за «сложных времён».

ИИ: Меня сама механика интересует. Прилетел «чёрный лебедь» — и ты несёшь наверх цифру, типа, давайте скорректируем. Или цифра приезжает к тебе?

ВШ: Если хорошо, трафика стало больше, он стал дешевле, и план легче выполнять, — говорят «прикольно». Никогда не приходили и не говорили «что-то вы много зарабатываете, это несправедливо».

Но если плохо, мы не бежали жаловаться, так как понимали, что нам делают уступки сверху. Раз к нам были лояльны в хорошие времена, нам стоит меньше п*здеть сейчас. Такая опять была коллективная ответственность.

Когда нереалистично задрали план, приходилось доказывать, что его надо пересматривать, и показывать почему. Поначалу максимум 1-2 раза в год, но потом пришли к ежеквартальному планированию.

ИИ: Есть вопрос про управление. Вот у меня в компании 50-60 человек штата, ещё 20-30 аутсорсеров-копирайтеров. Это 2-3 уровня управления. Казалось бы, копеечный масштаб, ни разу не Роснефть. Но даже на этом уровне порой возникает проблема управленческого вакуума.

Приведу пример. Ты большой начальник, и тебе докладывают, что у тебя есть ох*енный танк «Армата». Типа, он топ, просто лучший. А по факту он еле ездит. Ты сталкивался с такой проблемой?

ВШ: Я сталкивался с обратным. При моем управленческом стиле мне важен результат. Если человеку поставлена цель, он это сделал и мне приносит, я не буду ходить и заглядывать ему в ж*пу с фонарём, как он это организует.

Но встречаются руководители с другим стилем управления. Им бы нанимать людей, которые добьются, чтобы «Армата» ездила и стреляла, — а не докапываться, почему бойницы выпилены как-то неправильно. Нужно, чтобы функция выполнялась, а детали можно потом доработать, когда время будет, что называется, just for fun. Но нет!

Вместо того чтобы заниматься стратегическим развитием, люди из «борда» приходят и говорят тебе, что у тебя текстá в контексте какие-то «не те».

ИИ: Серьёзно? У тебя было такое?

ВШ: Было. Неважно где.

Приходили и говорили: «А почему это у нас нет рекламы по этому конкретному ключу?» — «Он не кост-эффективен, там не так всё классно, как кажется». — «Нет, бл*дь, мы хотим там быть». — «Ребят, так не делается, машина на квадратных колёсах не ездит». — «А у Васи нормально на квадратных ездит». — «Вася пизд*бол. Вы вообще эту машину видели?» — «Нет, не видели». — (Дальше бессмысленная дискуссия, которая ни к чему не ведёт…) — «Ладно, ребята, давайте языком математики. Это упражнение будет нам стоить 30 млн рублей в месяц. Вы готовы к таким костам?» — (Мнутся, ломают себя.) «Ну делай». — «Не надо, ну пожалуйста!»

ИИ: Хочу спросить про типовую SEO-боль — внедрение. Я не раз в крупных компаниях сталкивался с тем, что разработка не внедряет ничего. У меня был клиент пару лет назад, там сайт был самописный на UI-фреймворке, чтобы получить больше органики. Очень старый сайт, лидер своей ниши.

Можно было получать сильно больше органики за счёт SEO. Но сайт самописный, есть команда разработчиков, которая его написала в своё время. Документации никакой нет. Уволить их невозможно — перестанет работать сайт. В то же время, мы были не первыми SEO-шниками и не последними, которые столкнулись с этой проблемой. Мы приносим рекомендации и их просто саботируют. Вопрос — почему? Не хотят.

ВШ: У нас был похожий пример в «Хоффе». Мы тогда собрались вместе с разработкой, обсудили. Мол, мы понимаем, что всем это важно, потому что KPI у всех общий — one retail выручка. Только дурак будет спорить, что SEO даст эту выручку.

Мы собрали весь бэклог, посчитали примерно по 100 пунктам, сколько займёт его воплощение в жизнь. Подумали, что надо для того, чтобы это заняло не 5 лет, а год. Определили, что в рамках года мы внедрим все корректировки, которые нам нужны и получим реально крутой SEO-оптимизированный сайт. Стоить это будет Х рублей, включая фонд оплаты труда 2 бэкендеров, 2 фронтендеров, Q&A и кого-то ещё.

Потом посчитали выхлоп: это даст условно +10 млн трафика, со средней конверсией (условно) 2% и средним чеком Y — получится столько-то денег. Вышли к акционеру с двумя понятными цифрами — «потрачу/получу». Надо? Надо! Отмашка дана, работаем. Это был вопрос общей коммуникации.

Если брать твой пример — это, конечно, управленческий про*б, но не будем судить, раз дело прошлое. Я бы сказал: пацаны, вот у нас есть новый проект SEO. Мы посчитали, сколько с него заработаем. Если внедрим эти правки, получим условно +100 миллионов. Распределим этот пэйчарт между теми, кто сидит в разработке, — чтобы сделать их заинтересованными.

ИИ: Вероятнее всего, да.

ВШ: Тогда вопрос, как реализовалась эта штука. Не хотело руководство делиться, скорее всего. А может, команду что-то зае*ало. Ну не могут люди ни с того ни с сего саботировать работу — это пи**рство полное.

ИИ: Расскажи, как в «Хоффе» маркетинг устроен? Какие отделы? Как всё работает?

ВШ: Неплохо, на мой взгляд, но есть некоторые рудименты.

Начиналось всё с диджитал маркетинга как понятного акционерам источника дохода. Когда мы его отстроили, я стал топить за хороший бренд, марком [маркетинговые коммуникации] и так далее. Объективно у меня тогда не было достаточной экспертизы в этом, так что взяли человека извне — Юлию Мещерякову. Она до этого работала в Sunlight, KupiVIP и так далее. В итоге у нас было, по сути, два крыла: Digital и марком, классический маркетинг.

У меня была зам, которая помогала мне курировать все эти темы с точки зрения отчётности. По образованию разработчик, но с маркетинговыми скиллами. Классно, когда человек рубит в цифрах, с системным мышлением.

ИИ: Перечисли каналы трафика в Hoff по убыванию важности.

ВШ: Это вопрос из серии «кого любишь больше — маму или папу?» Скажу так: важны блоки. Есть понятные блоки перформанса, брендформанса и брендинга — это такие три столпа диджитала. Есть понятные оффлайн-каналы, которые до сих пор никто не смог перебить. Например, если тебе нужны широкие охваты — телек. Как ни крути, как бы кто ни визжал, что телек умер, — нет. Регионы смотрят телек, и он важен.

Нужна синергия каналов и правильный их микс. Нет такого, что контекст или брендформер — самый крутой канал.

Могу сказать, какой наиболее правильный с точки зрения финансовой отдачи канал, — SEO. Там всё ясно. Кто вовремя начал им заниматься, правильно его делал, не еб*анил — те сняли свои сливки.

Например, когда ушли Google Ads, у нас переток был в сторону органики. Мы потеряли 30% трафика, но чистое SEO приросло процентов на 60%. Знаю, что у тех, кто SEO не занимался, были гораздо более плачевные результаты. Так что SEO — обязательный канал.

Контекст — про горячий спрос. Когда ты приходишь, не зная бренда, и вбиваешь «купить диван» — мы тебе показываем рекламу вовремя. В ней всё понятно, ты идешь и покупаешь. Там одна система оценки метрик.

Потом ты зависаешь на Ютубе, смотришь обзоры — и тебе показывают, что в «Хоффе» можно заказать то, что тебе откликается. Тоже нужный канал.

Или медийка, когда мы покупаем тебя в программатике. Мы знаем, что ты делаешь ремонт, скоро будешь квартиру обставлять. Тогда покажем тебе: смотри, Илья, у нас скидка 30% на какие-то шкафы. Или наоборот, будем растить твои знания о бренде, ты начнешь интересоваться, читать… В воронке важны все каналы.

Если более научно к вопросу подходить, то маленькому бизнесу нет смысла телек покупать. У него есть, на мой взгляд, несколько путей развития. Если это не багровый океан в перформансе, то начинайте через перформанс потихонечку получать свои лиды. Грамотно работайте с базой, прикручивайте рефералку, стройте SEO. Если у вас багровый океан — то через контент, через экспертность, через инфлюенсеров надо вылезать.

Возьмем, например, прекрасный бренд косметики Mixit, который давно существует и обогнал на маркетплейсах «Л’Ореаль». В основном, вся их дистрибуция идёт через сайты и маркетплейсы, куда внешний трафик практически невозможно нагнать.

В «Хоффе», как мне кажется, хворала структура воронки. Мы выстроили воронку, но люди не до конца понимали, как с ней взаимодействовать. Была идея взять часть перформанс-бюджета и релоцировать её в медийку. Но это же неправильно: так мы расширим верх воронки, но создадим сито внизу. Мы недовыкупим, а конкуренты купят, и трафик будет утекать к конкурентам. Надо было равномерно усилив��ть.

Отвечая на твой вопрос о каналах — везде нужен свой подход. Возьмем, например, «Вкусвилл» — бирюзовость, горизонтальность и прочее. Это так модно стало! Все такие: мы у себя тоже свой «вкусвилл» отстроим. Но Андрей Кривенко, создатель «Вкусвилла», в интервью говорил: «Не надо, ребята, нашу “бирюзовость” на свой бизнес натягивать. Не факт, что она работать будет правильно».

То же самое с моделями трафика, его закупкой и так далее. Звучит по-цыгански, но чем дольше живу в этой профессии, тем больше понимаю: кальки с одного решения на другое не работают.

Про KPI отдельная история.

Финансист скажет какую-нибудь цифру: условно, за 8% от своей экономики. Но всё становится сложнее, когда ты переходишь в операционное управление источниками. Как эти 8% размыть по источникам? Начинается атрибуция: Last Click, Post Click, Last Non-Direct Click, First Click. И попробуй докажи, что ты эти 8% правильно считаешь! Помимо этого надо правильно посчитать, сколько клиент «живет» и сколько он за «жизнь» приносит.

И тут начинается ох*енная пропасть математических изъяснений! Ты берешь и смотришь LTV по каналу, берешь маржинальность и высчитываешь из неё переменные расходы. Примерно понимаешь, что на горизонте LTV 12 месяцев тебе клиент приносит столько-то. Переменные расходы вычитаешь, получаешь маржу какую-то. Смотришь, как Customer Acquisition Cost соотносится с этой маржой. Вычитаешь и получаешь чистые деньги, которые ты с этого клиента поимел. Но это лишь один способ подсчёта.

Если будешь зарываться в математику — получится говно. Я тебе любую формулу смогу разнести. Доказать, что она будет неправильная. Поэтому все скатывается к неандертальскому периоду, к формуле «как договорились, так и считаем».

ИИ: Выходит, есть некая модель. Мы понимаем, что она х*евая, но верим в нее. Лучше все равно нет.

ВШ: Примерно так. Ее и не построишь — кто бы что ни говорил. В эконометрике нужно, чтобы у тебя были чёткие данные, чтобы не было «черных лебедей», нигде ничего не падало, чтобы ты понимал консистентность данных… Назови бизнес, в котором это есть. Я считаю: ни в каком. Ну или ты должен жить в Швейцарии, где ничего не происходит. Тогда все «считабельно» будет.

В общем, с KPI как договорились — так и считаем. Даже условно скомпрометированные модели помогают договариваться. Можно ещё проще. Руководители и финансисты всякие могут сказать: «Мы готовы тратить (допустим) 9% процентов на маркетинг — потому что там понятна EBITDA. Мы в вас верим, мы к вам не лезем. Е*итесь как хотите, но сделайте план. Хоть листовки в подъездах Бирюлёво разбрасывайте».

А в реальной жизни пляски с гуслями начинаются: «Почему это у вас тексты в листовках не такие?» И на этой коммуникации всё ломается. Как в переиначенном анекдоте про Красную площадь…

ИИ: Сколько в «Хоффе» подрядчиков в диджитал-департаменте?

ВШ: Да немного, 8-10. У меня был основной подрядчик на перформанс и медийку. А остальное распределяли. У нас не было шор типа «если ты большой, значит, самый лучший».

Громадный подрядчик может х**во работать с мобильным приложением, с продвижением. Или небольшое агентство может шею свернуть за тебя, как за последний клочок земли, — а большому ты будешь на полшишки. Поэтому, на мой взгляд, надо диверсифицировать партнёров по разным нишам и смотреть, насколько они эффективны.

Если закупка поканально идет, можно её диверсифицировать: часть апликейшена дать туда, часть — сюда, но не создавать соперничество в одном аукционе, например, не брать двух подрядчиков на ВКонтакте.

Медийку, думаю, лучше держать в одном корыте, причём желательно её «дружить» с телеком. У нас, например, медийку вёл один подрядчик, телек — другой, но была третья сторона — общий аудитор, который помогал грамотно совмещать одно с другим.

ИИ: Как вы подрядчикам KPI ставили? Кто их придумывал?

ВШ: KPI сверху спускали, но обсуждали с подрядчиком, что реально, что нереально. KPI, связанные с установкой мобильных приложений, мы вырабатывали test&learn путем. Исходя из того, сколько нам должна стоить конечная продажа, считали обратным счётом, сколько должна стоить установка. Естественно, там есть переменные: конверсия в карточку, конверсия в установку, в покупку и так далее — они должны быть соблюдены.

Мы могли пересматривать эти KPI, они были гибкими. Допустим, аукцион подорожал, и у тебя тот же трафик, который раньше инсталлы давал за 200 рублей, может теперь стоить 400. В 2 раза вырастает в конце воронки ДРР [доля рекламных расходов]. Что делать?

В такой ситуации мы пытались лавировать. Если мы понимали, что какой-то канал стал очень дорогой, мы могли перелить бюджет в более дешёвый. Допустим, приложение стало очень дорогим, но у нас есть capacity выкупить [трафик] у микроблогеров через перфоманс. Тогда мы будем покупать в 2 раза меньше трафика, по 200 рублей за установку, но сэкономленные деньги переложим в перформанс, потому что там дешевле.

ИИ: А было у тебя так, что ты вписался за кого-то маленького? Непонятная ИПшка, половины документов нет, в тендерах никогда не участвовал — но что-то хорошо умеет. И ты уверен: пользу принесёт.

ВШ: Таких ситуаций не было. Было, что «доказывал уникальность». Прокьюрмент [управление закупками] ведь зачастую воспринимает закупку туалетной бумаги и закупку подрядчика на хайтек-задачи в одинаковом ключе. Приходится доказывать, что именно этот поставщик услуг уникальный, незачем тендер устраивать, раз он так крут.

ИИ: А как уникальность доказывал?

ВШ: Сложно это было объяснить. По сути, перед тобой сидит пожилой человек. Объясни-ка ему, почему надо покупать ссылки тут, как они размещаются там, по какой логике, и почему на сайте написано, что он про охоту, а ссылка будет на наш сайт с мебелью.

Ты-то понимаешь, что это хороший сайт про охоту, и тебе ссылка нужна для траста. Но как объяснить это человеку, который никогда с подобным не сталкивался? У них когнитивный диссонанс.

Диалог такой: «Неважно, где вы, нам полезно, что сайт даёт фиксированное размещение». — «А как эту пользу рассчитывать?» — «Никто не знает». — «Как это, никто не знает?» — «Ну вот так, поисковый алгоритм»… У меня был случай, когда я два с половиной часа объяснял!

В Америке, например, есть конторы, который выступают «прослойкой»: берут на себя жопоболь донести тендерному комитету, в котором нет ни одного профессионала-маркетолога, почему подрядчик хороший и его стоит выбрать. Получают за это процент от сделки.

Более того, в России сейчас есть девушка, которая пытается такое толкать, — Екатерина Беретарь. Она работала в раньше в Dentsu, и сейчас помогает «переводить» на понятный чайникам язык. Берёт оплату не с клиента, а с компании, выигравшей тендер.

ИИ: Смоделируем теоретическую ситуацию. Ты пришёл в новую компанию, там большой фронт работ, они хотят вырасти во много раз. В компании есть действующий подрядчик, например, по SEO. Он звёзд неба не хватает, но на небольшом бюджете свою работу делает. Но ты сомневаешься, что он потянет масштабирование, а предъявить ему сейчас ничего не можешь. Как поступишь?

ВШ: Начну с того, что разберусь с нынешним подрядчиком: как он работает, что и почему делает. Не стану рубить с плеча и ломать систему, которая работает.

Второе — познакомлюсь с людьми, узнаю, что и для кого они делают. Если понимаю, что их уровень не отвечает задачам и целям, подключу кого-то и помогу работать в синергии.

Почему вообще должен быть один подрядчик на SEO? Пусть работают оба, лишь бы дружили и понимали общую стратегическую цель. Если совсем не вытягивают — скажу спасибо ребятам за работу, порекомендую их кому-нибудь, чьи задачи они могут затащить.

ИИ: Победили вы прокьюрмент, завели подрядчика, он начал что-то делать. Дальше три варианта. Подрядчик оказывается ох*енный, все живут долго и счастливо. (Нас этот вариант не интересует). Второй: подрядчик полгода пое*ашил и перегорел. Тимлид уволился, ещё что-нибудь случилось. Стало не очень хорошо. И третий: подрядчик в целом обос*ался. Какие твои действия в двух последних вариантах?

ВШ: Такого не было, мы подстраховывались. Если сомневались, давали тестовый бюджет. Допустим, подрядчик «Рога и Копыта» говорит, что лучше всех арбитражит трафик на мобильное приложение. Хорошо, п**деть не мешки ворочать. Вот тебе полтора миллиона. Покажи!

Даже если договор подписан на 2 года, ты не обязан работать с этим подрядчиком 2 года — ведь есть KPI. И в тендере можно выбрать одно агентство и присмотреть 2-3 запасных. Такая диверсификация рисков.

Я вообще считаю, что вина на обеих сторонах. Если п��дрядчик обос*ался, не выполнил, сдулся — это не только проблема подрядчика. Ты как менеджер недостаточно посмотрел вглубь. Это и есть ответственность, которую ты на себя должен принимать.

ИИ: Давай про каналы [трафика] поговорим. Google, к сожалению, нас покинул. Яндекс.Поиск, по ощущениям, как инструмент стагнирует уже какое-то время. РСЯ ощущается как некий черный ящик. На твой взгляд, Директ как канал в какую сторону будет дальше развиваться?

ВШ: Могу сказать, что Яндекс прое*ал значительный момент развития того, что они называют РМП — рекламы мобильных приложений. Выхлоп оттуда маленький, инвентарь у них крайне скудный. Они, конечно, пытаются нагонять мощь Universal App Campaign (UAC), которые есть у Google Ads, но пока даже близко к этой песочнице не подошли.

ИИ: Ты про Поиск сейчас?

ВШ: Да, но не только про него. Про гео-инструменты допустим, про медиа форматы.

Яндекс должен был в своё время слезть с иглы обычного поиска, правильно развивать РМП, качать РСЯ, интегрировать его нормально в мобильные приложения. Мешала погоня за прибылью: зачем нам что-то делать, если и так деньги льются? Та же РСЯ неплохо работает при определённых обстоятельствах, но иногда напоминает Black Box — слишком непрозрачная. Так что я считаю, что утерян момент с рекламой мобильных приложений.

ИИ: А про SEO что скажешь? Если уйти чуть в сторону, я слышал, что маркетплейсы селлеров уже всех изрядно утомили. Когда был ковид, действовали низкие комиссии, можно было на маркетплейс легко зайти, — и народ туда набежал. Сейчас маятник качнулся в обратную сторону, и маркетплейсы селлеров душат. Крупный e-com понял, что SEO наше всё, уже и до середняков и мелочевки доходит.

ВШ: Ну и отлично! Значит, будут с самого начала правильно проектировать сайты, учитывать нюансы. Раньше ведь как было: да чё там, заголовки и robots.txt нам не нужны, метатеги и семантику потом прикрутим… Теперь все станут образованные.

Что до маркетплейсов — посмотри на Штаты, у нас через год-два будет так же. Там снова начали работать стандартные брендовые запросы. Если нужны кроссовки Adidas — люди идут на adidas.com. А маркетплейсы постепенно превращаются в площадки, перенасыщенные ассортиментом. То, что раньше работало им на пользу, стало сомнительным свойством.

Приведу пример из фэшна. Хочу я себе купить классную твидовую кепи как из «Острых козырьков». Зашел недавно на Озон (чаще всего там закупаюсь), вбил в поиск… Одна лоукост-фигня рублей по 600! Меняешь фильтры — вообще какие-то цыганские кепки начинаются. В итоге в этой помойке зае*ался рыться. Теперь пойду в какой-нибудь Henderson смотреть, есть ли такие кепи там.

Кроме того, на маркетплейсах нет экспертности, они продают всё — от трусов до строительных кранов. Я лучше пойду туда, где мне понятно расскажут, почему этот пуфик лучше другого. То есть SEO, конечно, важно.

ИИ: Это правда. А насчёт тележки можешь рассказать, как вы её в «Хоффе» использовали? Ну и вообще твоё личное мнение про нее.

ВШ: Телега классная, я считаю. Мы её активно использовали. Там, конечно, не хватает рекламного инструментария, но это перспективная тема (если её Павел Валерьевич Дуров будет правильно развиват��). Не мне ему рассказывать, но если они сделают нормальный рекламный кабинет с понятными форматами — это будет прорыв.

ИИ: Зачем что-то развивать, если бабки сами текут?

ВШ: Они могут прокачать рекламные инструменты при условии выхода на биржу. Будут вынуждены что-то доделывать, чтобы акции дорожали.

ИИ: А вы Telegram Ads использовали?

ВШ: На десктоп работает неплохо, но слабо масштабируется, потому что много пользователей «вкусной» аудитории сидят на «премиумах», где реклама не отображается. И это, конечно, странно! Типа пчёлы против мёда. Казалось бы, ну продай нам хорошую аудиторию… Может, что-то придумают: будут «премиальным» с какой-то частотой показывать или супер-релевантно.

ИИ: Тогда отток из Premium будет.

ВШ: Вопрос, где удастся больше заработать — на рекламе или на «премиумах».

А дальше — будут смотреть на сбалансированность всего этого дела. Моя субъективная оценка: с рекламы они получат в разы больше, чем с этих подписочек по 150 рублей.

ИИ: Или их надо делать не по 150 рублей, а по 150 долларов.

ВШ: Ну да, заградительный ценник. Тысячу долларов в месяц плати — и не будет рекламы.

ИИ: В посевы много вы вливали? Как отбирали каналы? Кто там лучший подрядчик на эту тему?

ВШ: Мы немного вливали, честно говоря. Можно было лучше, надо было лучше, но руки не доходили. До чего дошли руки — это до интеграции с блогерами, и там было неплохо: мы оценивали через промокоды. Посевы делали внутренними ресурсами. Выбирали каналы, исходя из очевидных вещей. Дом, ремонт, ещё что-то. Брали лайфстайл, причём не больших, а несколько маленьких.

Ещё использовали посевы, чтобы анонсировать открытие магазинов в регионах. В каком-нибудь (условном) Липецке ох*енно работали посевы для того, чтобы пригнать трафик в офлайн, заявить о себе. Допустим, блогер пишет: «У нас в городе открывается Hoff. Приходите! Каждому пришедшему шарик, шоппер и кофе в подарок».

Мне нечем хвастаться, но я знаю, что есть чуваки, которые работают с TG Ads просто как боги. Там чат-боты, вовлечения, опросы с сегментацией ответов по разным базам, воронки начиная с чат-ботов… Короче, там есть жизнь.

А ещё не забывай, что в Тг есть мини-приложения. Не чат-боты, а именно мини-приложения, которые в своё время товарищи из VK пытались запустить, но не полетело. В Телеге полетит, вопрос — кому и как. Например, Ozon Fresh не так давно запустил свой Тг-бот с точно таким же функционалом, как в приложении.

ИИ: Что думаешь про институт маркировки? На Директ это никак не повлияло, а в Тг странная ситуация: кто хочет — маркирует, кто не хочет — тот финки НКВД продаёт без маркировки. Рано или поздно за это начнут карать?

ВШ: Я совершенно точно знаю, для чего это начали делать, — для того чтобы обелить полностью рекламный рынок. Мне кажется, кого надо — обелили. А эти финки — ну и пёс с ними. Зачем избивать малышей? Сейчас и без того есть чем заняться: прогрессивный налог, налогообложение юрлиц, понижение лимитов ИПшникам… Зачем доить комара, если есть стадо коров?

ИИ: Бренд-медиа. Как человек от бизнеса скажи, зачем бизнесу бренд-медиа? Кому это стоит делать? Кому не стоит? И какие показатели там измерять?

ВШ: Стоит делать, чтобы формировать экспертность и частоту контакта с потенциальными клиентами. Если у тебя не высокочастотная категория — о тебе быстро забывают.

Отстроиться от маркетплейсов можно экспертностью: рассказать, как и что делать. У маркетплейсов этого нет. К спонтанным покупкам это может отчасти привести.

Как оценивать — непонятно пока что. Много есть вариантов ассоциированных конверсий. В бренд-медиа более вовлечённый народ, нежели в холодных статьях, когда приходят через поиск. Они будут конвертить лучше, потому что люди уже знают продукт, у них есть какая-то лояльность.

На мой взгляд, можно оценивать так. Грубо оценить по ассоциированным конверсиям конвершн-рейтинг людей, которые взаимодействовали с твоим брендовым СМИ. Инкрементальный прирост, допустим, будет 15%. Перевести, сколько эти 15% в деньгах, и посчитать, сколько тебе стоит содержание бренд-медиа. Если в деньгах выигрываешь — отлично.

Вот только не надо ожидать волшебных таблеток! Часто слышу: «Вот как запущу бренд медиа — будет пи**ец! Новый Тинькофф-журнал будет». Так не работает. Работает по-другому.

Буквально недавно рилз видел. Чувак — продюсер, помогает делать видеоподкасты и прочую хурму для начинающих блогеров. Пришёл к нему клиент и купил на полгода консалтинг, съёмки, вот это все. Спустя 2, 3, 4 месяца говорит: бл*дь, не идет. Просмотров по 100-200 под видео. Продюсеру уже неудобно, попытался деньги вернуть.

Так же с бренд-медиа. Если не можешь в это вписаться — не надо делать в принципе. Год-два точно потребуются, чтобы раскачать, придумать свою стилистику, собрать грамотную команду и наладить дистрибуцию контента. Это сложно и дорого.

Оно вам надо? Вообще-то надо. Мы вот только что с тобой проговорили, что трафика нигде нет. Откуда его майнить? Бренд-медиа — ещё один канал, и он неплохой. Нарастает баннерная слепота, а контент всегда вовлекает и создаёт эффект участия и присутствия. Поэтому я в контент верю.

ИИ: Я читал твоё интервью «Рейтингу Рунета». Ты сказал, что большинство рейтингов — шляпа… Я согласен, что рейтинги, основанные тупо на деньгах, не работают, но другое придумать сложно. Что изменить, чтобы рейтинги работали лучше, чем сейчас?

ВШ: На нормальный ответ не хватит этого интервью. Могу рассказать историю с «Рейтингом Рунета». Они чуть ли не единственные, кто отреагировал на критику здраво.

Я действительно где-то сказал, что не доверяю рейтингам. Опираюсь не на них, а на нетворк, на мои ощущения от общения с людьми. Кто-то, возможно, на мою фотографию после такого поплевал. Но единственные, кто ко мне пришли, — это «Рейтинг Рунета».

Они собрали рабочую группу из клиентов и представителей агентств, всех опросили. Проделали громадную работу, реально результаты анализировали. У меня даже доверие выросло к этому рейтингу, потому что сам видел, как ребята упарываются по каждой хурме и строят свою систему, которая сейчас похожа на правду.

А в целом, мне всегда было смешно смотреть на рейтинги: везде одно и то же. Или на первом месте какое-нибудь агентство, которое это место тупо купило (что всем очевидно). Это как меня назвать лучшим бегуном в мире. На меня смотришь и думаешь: где бег, где Шахматов.

ИИ: Возможно, это как с KPI. Есть модель, она х*евая, но другой нет.

ВШ: Всегда будет кто-то недовольный рейтингами. Лично я Рейтингу Рунета больше с той истории доверяю. Большинству остальных как не доверял, так и не доверяю дальше.

ИИ: Ну и минутка для небольшого пиара. Теперь ты CMO Сантехники Онлайн. Какие планы в этом проекте?

ВШ: Я чётко понимаю, что могу генерировать больше денег как наёмный топ, и хочу трансформироваться из Digital-топа в полноценного СМО. Доказать бизнесу, рынку, самому себе, что могу это затащить. «Нутрянку» можете почитать в моем канале: там я рассказываю про маркетинг и рефлексирую на происходящее в индустрии.