Лучшие практики в координации работы маркетинга и продаж в b2b

По нашему опыту (5 лет и 30+ проектов) аутсорсинга процессов маркетинга в b2b-компаниях в 4 из 5 случаях очень остро стоит проблема координации маркетинга и продаж. Взаимодействие оставляет желать лучшего, и хорошо, если команды не находятся в открытом противостоянии.

Приведем статистику оценки значимости процесса координации маркетинга и продаж в мире, поделимся нашим опытом и обсудим лучшие практики с экспертами в b2b.

В статье применяется ряд терминов, сразу опишем их значения основных:

В подтверждение того, что проблема взаимодействия маркетинга и продаж носит серьезный характер, приведем несколько статистических выкладок зарубежных исследований из авторитетных источников за последние годы. При этом проблема выравнивания маркетинга и продаж входит в топ-3 проблем почти любых опросов.

*К сожалению, по российскому рынку нет актуальной и объективной статистики (на репрезентативной выборке) по этой проблеме, поэтому мы опираемся на собственную практику, опыт коллег по рынку и экспертную оценку.

Продажи не принимают 55% лидов, одобренных маркетингом (MQLs).

First Quarter 2020 The Chief Sales Officer by Gartner (2020)

Только в ≈40% компаниях принято формальное описание критериев квалификации и передачи лидов между маркетингом и продажами.

CSO Insight (2020)

64% компаний довольны взаимодействием маркетинга и продаж.

ITSMA & ABM Leadership Alliance (2019)

Компании, отметившие успешное выравнивание маркетинга и продаж, достигли в среднем 32% роста выручки, а не отметившие — спад в 7%.

Forrester Research (2018)

41% b2b-закупщиков компаний с выручкой от $250 млн отмечают, что большая часть процесса поиска и выбора подрядчика будет проходить в онлайне в пост-ковидное время.

Hannover Research и PROS (2020)

На российском рынке не более 20% b2b-компаний серьезно воспринимают проблему необходимости координации маркетинга и продаж. И в основном это международные компании, у которых эти стандартны закреплены на корпоративном уровне, или стартапы, изначально работающие по методике ABM, одной из основ которой является совместная работа маркетинга и продаж.

Оценка B2B Rocket

Алексей Марушевский комментирует, как внедрение ABM на корню убивает главное противоречие маркетинга и продаж:

“ABM — это про новую стратегию работы с клиентами, про синхронизацию действий между отделами, про новую роль, зону ответственности и даже бонусные показатели маркетологов.

Если раньше мы говорили: маркетинг в первом квартале привел 300 новых лидов, то сейчас: маркетинг в первом квартале помог закрыть сделок на 500 000 долларов.

И всё чаще мы слышим от руководителей: задача маркетинга — помогать отделу продаж.

Работа маркетинга — это не только верхняя часть воронки. Есть много инструментов, которые помогают привлекать, ускорять, удерживать и расширяться внутри заказчиков. Работа строится на всём жизненном пути клиента.

Регулярные общие собрания ABM-команды, взятые на себя обязательства по качеству и срокам (SLA), практики проектного менеджмента — всё это разрушает «забор», через который раньше маркетинг забрасывал лиды отделу продаж в надежде, что те доведут сделку до конца.

Мне нравится сравнение ABM с футболом — у каждого игрока своя роль, и она в равной мере критична для победы”.

Внедрение ABM решает многие вопросы в координации маркетинга и продаж, но не все компании применяют эту методологию, поэтому рассмотрим лучшие практики в отдельности.

В компании должен быть человек, ответственный за обе команды — коммерческий директор / директор по развитию бизнеса / операционный директор или лично CEO, который сможет выработать общие правила игры и соблюдать баланс между командами. Если этого человека нет, то временным вариантом может выступать комитет из руководителей продаж, маркетинга и КАМов.

«Часто приходится слышать, что продажи и маркетинг не дружат, пытаясь сделать каждый свое. У нас этого нет. Наша компания выросла из небольшого стартапа, и во главе многих департаментов стоят люди, которые вместе начинали этот бизнес. Они работают на одной волне и четко понимают нашу общую цель — приводить клиентов и расширять бизнес».

«У нас в компании ранее существовали некоторые проблемы во взаимодействии маркетинга и продаж, но они успешно решились после появления выделенного департамента генерации новых сделок, который по сути стал выступать прослойкой между маркетингом и продажами и позволил избежать возможных столкновений в будущем. Отдельно я хочу отметить роль нашего менеджмента в этом процессе, они принимают активное участие в решении каждого вопроса, действуя последовательно case by case».

Команды должны договориться о результате и критериях его оценки, которые каждая из сторон будет принимать и контролировать друг у друга. В минимальном виде структура общекомандных показателей может выглядеть так:

Общие (с планированием и пересмотром минимум раз в квартал):

Маркетинг

Продажи

Аккаунтинг (КАМы)

«Модель скоринга аккаунтов по уровням MQL / SQL у нас обязательна и закреплена на глобальном уровне. При ее внедрении наш отдел проводил специальные семинары и обучение по ее повсеместному внедрению и использованию».

Тарас Алтунин не согласен, что маркетинг и продажи должны иметь общие KPI:

“В идеальном мире отдел продаж должен не искать, а увеличивать заинтересованность и приближать к оплате за продукт потенциальных лидов, который сгенерировал ранее маркетинг. Поэтому общих KPI нет. Единственное пересечение, которую я здесь вижу — это классификация лидов. Но это достаточно несложная задача и тут кому как удобнее, кто-то относит это в маркетинг, кто-то в продажи. Если это будет маркетинг, то нужно договориться с отделом продаж, как именно отделять качественные лиды от некачественных”.

Для реализации согласованных KPI и мониторинга текущих активностей командам необходимо ввести обязательные совместные совещания, минимум раз в неделю. Встречи должны быть направлены на постоянную повторяемость воронки и оптимизацию скорости движения по ней. А также критично делиться обратной связью, т.к. продажи и КАМы имеют личный контакт с клиентом, а маркетинг нет.

В результате встреч продажи должны знать:

Также можно планировать проведение неформальных тимбилдингов, направленных на построение личных связей между командами.

«Команды должны встречаться минимум раз в неделю (по 1-2 часа) для лучшего взаимопонимания друг друга и обмена лучшими практиками. Продажи узнают от маркетинга какие новшества и активности планируются, а также делятся обратной связью с передовой (от клиентов), что можно улучшить, что нравится, что нет. Дополнительное взаимодействие требуется при крупных сделках, когда нужен индивидуальный подход и решение, а цена ошибки очень высока».

Чтобы закрепить горизонтальные связи между отделами, лучше прописать внутренние SLA, т.е. четкие требования отделов друг к другу. В них входят описанные в п. 2. контролируемые показатели эффективности, п. 3 порядок совместных совещаний, а также любая информация, требующая фиксации для исключения отсутствия ответственного за процесс и, как следствие, результат.

Например:

С одной стороны может показаться, что это излишняя бюрократизация и усложнение процесса, однако на практике, внедрив SLA, отделы маркетинга и продаж точно понимают, кто за что отвечает, привыкают не перекладывать ответственность друг на друга и начинают работать на совместный результат.

«Иногда мы все спешим, формулируя задачи друг другу, не до конца понимая ожидаемый результат. Такое положение дел может портить жизнь. Чтобы устранить неточности с постановкой задач, мы создали единую форму брифа для заказчиков — департамента, который пришел за помощью в отдел маркетинга. В нем прописывается цель проекта, его видение заказчиком и целевая аудитория. Этот бриф обсуждают все команды, участвующие в реализации. По сути, мы вынуждаем заказчика детально продумать проект или задачу до передачи его в реализацию».

Неактуальные клиентские данные, потеря лидов и важных документов, отсутствие ответственного за процесс — типичные последствия не регламентированного процесса работы с данными для маркетинга и продаж.

Шаги, чтобы этого избежать:

- Создать регламент по работе с CRM: минимальный обязательный набор полей / контроль заполнения, периодичность обновления данных, описание статусов, ответственных за каждый этап, правил импорта и экспорта, уровни доступа и т.д. Все архивные данные должны быть обработаны и перенесены.

- Использовать групповые ящики sales@ / marketing@ для приема заявок, обмена общей информацией между командами.

- Организовать перекрестный доступ к файлам маркетинга и продаж.

Маркетинг и продажи должны иметь полный доступ к ресурсам друг друга. Таким образом достигается прозрачность процессов и улучшается взаимодействие команд.

Часто продажи или маркетинг стараются работать в закрытом режиме, объясняя это заботой о защите коммерчески важной информации и т.д., однако, в большинстве случаев это отражает страх выявления собственной неэффективности и конкуренции.

Сергей Козлов комментирует, как прописанные регламенты помогают работе маркетинга и продаж:

“Мы с самого начала выбрали методологию ABM и поэтому в информационном поле сразу объединили активности маркетинга, продаж и аккаунтинга. Базово мы используем Hubspot (CRM / автоматизация маркетинга и продаж) и Asana (управление задачами). На каждый процесс прописан регламент, который мы периодически пересматриваем в ходе перекрестного обсуждения. Ключевая задача — не усложнить процесс, а выработать порядок, при котором каждый сотрудник будет совершать минимум лишних действий.

Приведу пример:

Мы используем динамические листы для маркетинговых рассылок. При заполнении обязательных полей в CRM продажами контакт автоматически попадает в нужную рассылку. Маркетинг только контролирует этот процесс”.

По статистике более 95% визитов на сайты b2b-компаний не завершаются конверсией и остаются анонимными. В сравнении с b2c, трафик в b2b, как правило, небольшой, и каждый визит может оказаться потенциально важным, а общие данные веб-аналитики мало что дают для дальнейшего анализа. Поэтому маркетингу необходимо предпринимать дополнительные шаги по поиску инсайтов о поведении целевых аккаунтов и передавать их продажам:

- Встраивание в маркетинговую воронку промежуточных точек касаний, предполагающих заполнение персональных данных, например DLC (классические подходы inbound-маркетинга). Далее необходимо разметить целевые действия и контент на сайте по тегам (общая тематика, продукт и т.д.) и стадии воронки продаж. Статистика визитов и действий передается в CRM, чтобы отдел продаж мог видеть онлайн-активности в разрезе конкретных аккаунтов.

- Идентификация посещений конкретных компаний по IP-адресам. Настройку можно провести через специальные сервисы (Leadfeader, Leadforensics, Albacross и т.д., также встречается в ряде CRM, например Hubspot), как правило, требуется интеграция с Google Analytics. Вручную можно сделать через организацию выгрузки IP-адресов и проверки по базам данных (MaxMind и др.). Подробнее процесс описан тут.

По нашему опыту, в среднем удается идентифицировать 10-20% посещений компаний в России, 30-80% в Европе и США (разница связана с особенностью присвоения IP-адресов в России и зарубежом). Отчёт формируется маркетингом раз в 2-4 недели и передается в отдел продаж, которые используют его как дополнительный источник данных.

- Интент-маркетинг и предикативная аналитика стабильно входят в опросы западных коллег как самые перспективные технологии к внедрению в b2b. Они позволят понять, какие целевые аккаунты могут быть потенциально заинтересованы в вашем продукте / услугах и на какой они стадии. Данные получаются в результате анализа потребления контента, предоставленного провайдерами данных (DMPs), которые могут соотноситься с вашей сферой / решениями и т.д. (например, Bombora).

Перспективы развития и применения технологий в России оценивает Алексей Марушевский:

“Полагаю, что в ближайшие годы мы вряд ли увидим рост применения данных технологий.

Во-первых, у нас нет того багажа накопленных данных и готовности специализированных паблишеров делиться информацией с биржами (здесь мы говорим про интент третьего уровня — 3d party data).

Во-вторых, у нас другая структура IP-адресов, плюс добавьте предыдущий пункт — в итоге сервисы определяют не более 20% компаний, посетителей нашего сайта (интент первого уровня — 1 party data). В США этот показатель будет около 80%.

И, в-третьих, и это самое главное: наш рынок еще не созрел и его размер слишком маленький: ещё нет ни спроса, ни предложения.

Поэтому на что нам остаётся уповать — это «критические события» или триггеры, которые нам необходимо находить и собирать о наших целевых клиентах. Это могут быть объявления о найме специалистов, проигранные суды, разрешения на строительство, новые сертификаты и т.п.”.

Не должно возникать ситуации, чтобы команда маркетинга готовила продуктовый релиз, принимала участие или проводила какое-то мероприятие, а продажи были не в курсе, и наоборот. Это сводит на нет общий результат — маркетинг теряет охват, инсайты и т.д., а продажи — дополнительную точку касания с целевыми аккаунтами. Совместная подготовка к собственным и партнерским мероприятиям в общем виде включает такую матрицу:

“Например, мы готовим к запуску мобильное платежное решение для транспортной отрасли (каршеринг, райдхейлинг и т.д.). Отдел маркетинга подключился к проекту на этапе позиционирования: сырой концепт нужно упаковать, продумать, как будет выглядеть продукт для потребителей, сформулировать основные месседжи. Также нужно отстроиться от конкурентов. В финтех-индустрии это сделать сложно, поскольку платежные технологии во многом унифицированы.

От продуктовых менеджеров мы получаем описание самого продукта, список конкурентов, их УТП, SWOT-анализ и другие данные. На этой базе мы строим позиционирование с учетом целевых аудиторий. Основные элементы кампании согласовываются с продуктовым отделом, BD и отделом продаж. Когда PR- и маркетинговая кампания запущены, идет непрерывный мониторинг их эффективности. Каждый лид проходит процесс квалификации. Команда продаж снабжает нас информацией о том, какие заявки от потенциальных клиентов мы получили. Департамент маркетинга, базируясь на обратной связи, донастраивает рекламные кампании.

Так, недавно мы проводили вебинар о том, как развивать свой бизнес в Азии и что для этого нужно. Оказалось, что реклама в соцсетях давала нам совершенно нецелевых лидов. Это вовремя заметили и перераспределили бюджет на другие рекламные каналы”.

Главная задача продаж — общаться с потенциальными клиентами и закрывать b2b-сделки. Они могут использовать только консервативные подходы (телефон, почта) или им может быть некогда изучать новые механики и инструменты, помогающие в продажах. В этом случае задачей маркетинга становится наставничество и контроль использования необходимых инструментов / подходов.

Например, внедрение хабов контента, которые условно можно разделить на 2 вида:

Внутренние базы маркетингового контента:

Динамические клиентские хабы с персональной подборкой информации:

Также яркий пример — social selling, процесс построения продаж через соцсети.

Ольга Бондарева, отмечает, что американские компании активно используют подход Social Selling в b2b уже несколько лет. А в Западной Европе и России ситуация примерно схожа.

“По нашему опыту у большинства российских компаний нет выстроенного процесса Social Selling и даже не было никаких экспериментов и тестов на эту тему. Что касается стартапов, здесь компании часто пробовали использовать тактики Social Selling, но в основном в формате спама — отправляли свой оффер целевой аудитории в личных сообщениях. Такой способ неэффективен, поэтому они, как правило, получают слабые результаты. При этом правильное применение Social Selling может значительно повысить количество входящих обращений. В% — зависит от множества факторов, но в абсолютных значениях можно получать от 5 до 80 дополнительных обращений из соцсетей в месяц.

Помимо этого Social Selling влияет на такие показатели, как:

Юлия Понтуc, в свою очередь, отмечает, что помогать продажам внедрять и использовать инструменты digital selling — это одна из персональных обязанностей ее департамента.

«В частности, мы обучаем как использовать LinkedIn — какой контент публиковать и отправлять контактам, как себя позиционировать на экспертном уровне (trusted advisor) для целевых аккаунтов. Также, у нас есть внутрикорпоративная платформа по обмену персональными видеосообщениями, которую мы используем для приглашения клиентов на различные мероприятия».

Больше материалов о b2b-маркетинге и продажах в telegram-канале B2B Rocket