Solution selling, ИИ, омниканальность и автоматизация — тренды и тактики B2B-продаж для кратного роста в 2025 году
Как эволюционирует подход к продажам, какие трансформации пройдут sales-отделы, что можно автоматизировать и где призвать на помощь ИИ?
Январь, каникулы закончились, продажи оживают, а РОПы ставят KPI на 2025 год своим отделам. Если вы тоже планируете год и размышляете, как улучшить свои показатели, этот текст нашел вас вовремя. Вместе со своими друзьями из Gartner и McKinsey я (Татьяна Степанова, эксперт B2B-продаж, сооснователь MarketWin) расскажу, что ждет нас в 2025 году и какие тактики внедрить, чтобы быть в авангарде индустрии. Погнали!
Solution selling: не продавай не клиенту и решай его проблему
Широко смотреть на свою ЦА — давно не работает. Ваше УТП должно формироваться как ответ на конкретную потребительскую боль. Чтобы грамотно сформулировать его, стоит использовать Solution selling подход. Его составляющие:
- собираем ICP (ideal customer profile) — профиль нашего целевого клиента;
- формулируем три уровня болей — функциональная, бизнесовая, личная;
- создаем ценностное предложение по цепочке pain-solution-value (боль-решение-ценность) для каждого ICP.
Собираем ICP
Есть распространенная ошибка: начинать описание B2B-клиента с компании, в которой он работает. На деле вы продаете людям с определенными функциями и конкретными болями. Первым шагом мы очерчиваем круг этих людей, например, сейлзы, которые не выполняют планы, потому что у них нет системы автоматизации продаж.
На втором этапе мы начинаем говорить про бизнес и сужаем круг по критерию PAIN + FIT. Здесь подключаются такие фильтры, как отрасль и выручка компании, где работает наша целевая. Например, мы продаем CRM для сейлзов, которые работают в крупных банках — у нас такая ниша. Функционально мы решаем проблемы именно в банковском секторе и для бизнеса с выручкой 10+ млрд. Так из целевой аудитории мы делаем потенциальных клиентов.
На третьем этапе мы включаем следующий фильтр. Из модели квалификации лидов BANT (Budget, Authority, Need, Timing) мы берем два самых важных элемента — Authority и Need. И ищем тех, кто:
- осознает, что у них есть проблема, которую мы решаем;
- готов и хочет поговорить с нами о своей проблеме;
- уполномочен решить эту проблему с нашей помощью.
Резюмируя, мы описываем людей, у которых есть проблема. Они работают в релевантных компаниях, осознают свою проблему, готовы поговорить о ней и хотят ее решить — это наш ICP.
Выделяем уровни болей
Боли бывают трех уровней. Чтобы сформулировать их, нужно ответить на такие вопросы.
- Функциональная боль — какую конкретно задачу мы решаем продуктом? Нужно автоматизировать процесс продаж
- Бизнесовая (или финансовая) боль — какие задачи стоят перед бизнесом нашего клиента? Бизнесу необходимо закрыть 100 млн выручки, чтобы выйти на самоокупаемость
- Личная боль — что с этого человеку? Нужно получить бонус, чтобы поехать с семьей в отпуск
В B2B очень важно донести ценность не только бизнесу и какому-то неведомому менеджеру, а конкретному человеку. Есть устоявшееся понятие ЛПР (лицо, принимающее решение), а мне больше нравится термин ЛВР — люди, влияющие на решения. Как правило, в B2B-продажах их много, и боли у каждого свои. В ICP мы перечисляем все функции сотрудников в компании от низа до верха — всех, кто хоть как-то может соприкасаться с нашим продуктом. Мы выписываем боли для каждого: от менеджера среднего звена, который будет использовать продукт руками, до руководителя, который пойдет обсуждать продукт наверх, и до директора, который даст на него бюджет.
Прописываем value proposition через цепочку pain-solution-value
На выходе мы описываем наше ценностное предложение: мы для таких, как вы (люди, функции, компании), решаем такие-то проблемы (функциональные, бизнесовые, личные) и помогаем достичь такого-то результата. Как правило, личного для каждого участника цепочки принятия решений и бизнесового для компании в целом.
В Solution selling это предложение получается уникальным для каждого клиента в матрице ICP, потому что оно исходит из уникальной связки боли-решения-ценностей. Подход делает продажи более точечными и позволяет эффективнее закрывать сделки.
Мы с командой построили вокруг Solution selling подхода авторскую программу по запуску B2B-продаж для IT-предпринимателей — Практикум “Sales, Hunt & Rock’n’roll”. Новый поток стартует 10 февраля, а шаблон ICP можно изучить уже сейчас, если оставить заявку.
Конвейер продаж: специализация на каждом этапе
От стратегии продаж переходим к трендам организации sales-отдела. Тенденции показывают, что по мере роста клиентского чека структура отдела продаж эволюционирует в сторону конвейерной модели Генри Форда. Принцип конвейера:
- есть четкая этапность взаимодействия с клиентом;
- за каждый этап отвечает специалист с определенной ролью, обязанностями, набором навыков;
- каждый сфокусирован на своей ключевой задаче — специалист, который привлек лид, не продает; кто продал — не реализовывает, каждый выполняет свой кусочек работы.
Генерация лидов, закрытие сделки, удержание клиента — компании, распределяющие эти этапы продаж между разными специалистами, увеличивают конверсию лидов на 20%.
На картинке описаны 3 сценария модели продаж при разных размерах сделки (может рассматриваться средняя стоимость контракта или годовая выручка от контракта).
- На стадии препродажи (привлечения клиента) с низким чеком (например, 100 долларов), используется Inbound marketing (входящие лиды) и MDR — менеджер, который обрабатывает заявки.
- На чеке выше (10 000 долларов) к нему подключается AE (account executive) — менеджер по продажам, который закрывает сделки.
- Если чек еще выше, мы подключаем SDR (sales development representative) — он запускает исходящую коммуникацию.
После продажи работа с клиентом переходит в стадию удержания и расширения.
- В низком чеке достаточно CSM (customer success manager) — он и “заводит” клиента в проект, и обеспечивает ему поддержку.
- В чеке выше онбординг уходит в отдельную функцию.
Интересно, что в очень высоких чеках (миллион долларов) наблюдается обратная тенденция, и один сейл будет отвечать практически за все. Причина: длинный цикл сделки, узкая специализация, маленькое количество клиентов на рынке.
Конвейерная структура отдела продаж — одна из моих любимых тем, могу рассказывать о ней часами. Выше мы обозначили принцип и характерные особенности такой структуры, а с конкретными примерами я вернусь в следующей статье.
Коллаборация коммерческих функций разных подразделений
Представим, что мы выстроили продажи по конвейерной модели, а как этим конвейером управлять? Кто будет отвечать за синхронность процессов? Мы можем поставить руководителей на каждый этап, расписать им отдельные цели и получить басню лебедь, рак и щука в погоне за своими KPI’s. А можем поставить их под одну “функцию” и объединить общей целью. Здесь и рождается следующий тренд: коллаборация коммерческих функций нескольких отделов.
Это не значит, что у всех один показатель — выручка. Это значит, что внутренние показатели каждого отдела должны напрямую влиять на выручку: у маркетинга — SQLs (качественные лиды, потенциальные клиенты), у продаж — объем денег, у CS (customer success) — ретеншн (удержание клиента). Соответственно, и действия каждой команды будут подчинены общей цели. Продажи будут улучшать исходящую коммуникацию с клиентом, увеличивать частоту получения обратной связи, делать регулярные бизнес-ревью. Маркетинг повысит качество лидов, усилит автоонбординг, в коллаборации с продактами будет своевременно получать и информировать о продуктовых обновлениях, давать единую коммуникацию в рассылках, чатах.
Управлять всем этим процессом и контролировать синхронность может Chief Revenue Officer. Он же будет отчитываться перед CEO по выручке — он один, вместо четырех руководителей маркетинга, продаж и других подразделений.
В нашем кейсе для компании "Первая Экспертная Бухгалтерия" выстраивание межфункциональных связей смежных подразделений помогло снизить отток клиентов. У ПЭБ (сервис по предоставлении бухгалтерского сопровождения) более 1000 клиентов (я один из них, счастлива безмерно).
Было:
- Высокий % отвала на этапе онбординга в сервис;
- Хаотичная коммуникация с клиентом на всех стадиях обслуживания;
- Не было понимания, а как вообще клиент оценивает сервис и в какой момент нам нужно его поддержать и “вернуть в дом, пока теплый”.
Что мы сделали:
- Прописали и внедрили детальный процесс онбординга клиента (добавили в CJM);
- Закрепили за онбордингом отдельно созданную группу и тимлида;
- Начали отслеживать процесс адаптации клиента;
- Внедрили NPS на всех этапах обслуживания клиентов, теперь линия NPS выглядит теперь так: звонки 1 неделя – 2 недели – 4 недели – 6 недель – 10 недель –14 недель. Периодичность звонков оказалась крайне важна, и мы начали активно возвращать клиентов.
- Внедрили проактивную системную коммуникацию с клиентом. Подключили маркетинг, сделали череду исходящих сообщений в чаты с пользователями, что позволило уже сегодня укрепить отношения и запустить системные допродажи в компании.
Итог:
- За декабрь и январь отток клиентов на этапе онбординга составил 0 (победа!);
- Поставили амбициозные цели по допродажам на 2025 год (помним, что вероятность продажи текущему клиенту составляет 60%, а новому — 30%).
Если у вас большая текущая база, ваш фокус — сервис и качество обслуживания, чтобы LTV стал максимально долгим.
Цифровой клиентский опыт и омниканальный подход
Поговорили об организационных изменениях, теперь вернемся к нашему потребителю и его клиентскому опыту. В 2025 году, даже если вы продаете B2B-продукт, удобство использования должно соответствовать всем B2С-стандартам. Клиентские ожидания диктуют простое, бесшовное, интуитивно понятное цифровое взаимодействие с возможностью самообслуживания.
Рекомендую доработать мобильный опыт для своих потребителей: давайте им возможность управлять продуктом со смартфона, удобно настраивать кабинет, получать поддержку в режиме реального времени где и как им удобно.
Цифровизация и запрос на бесшовность требует омниканального подхода к продажам. Не путайте с мультиканальностью. Важно, чтобы ваш клиент мог беспрепятственно переходить между всеми каналами взаимодействия: онлайн, офлайн, мессенджеры, соцсети. Не забываем про создание единой CRM-системы, которая синхронизирует данных из всех каналов.
Давайте возможность клиентам начинать взаимодействие через чат на сайте, продолжать через email и завершать покупку в мобильном приложении. Внедрение такого омниканального подхода к продажам в компании-разработчике ПО для e-commerce увеличило конверсию из просмотра в покупку на 25%.
Автоматизация и незаменимый ассистент сейлза — ИИ
В статье о трендах мы не можем обойти тему новых технологий. Не менее 30% задач в продажах могут быть автоматизированы с помощью ИИ. Сделайте это и освободите время своим сейлзам для более ценных взаимодействий с клиентами!
Практически любой процесс — от формулировки болей клиента до подготовки шаблонов КП — можно оптимизировать с помощью искусственного интеллекта, вот лишь несколько примеров.
- ИИ незаменим в email-маркетинге — с ним можно создавать гипер-персонализированную коммуникацию (кстати, тоже заметный тренд) и десятки адаптированных предложений за минуты.
- Уже доступны технологии, которая полностью анализирует действия продавца и предлагает ему лучшие вариации для закрытия сделок в зависимости от ICP. Например, ИИ с голосовой аналитикой улучшают эффективность звонков сейлз-команды на 15%.
- Еще один процесс, в котором круто помогает автоматизация, — это онбординг. В предыдущей статье делилась, как превращение онбординга в LMS-систему самостоятельного обучения помогло нам сократить текучку в отделе продаж на 40%.
Расскажу, как мы внедрили ИИ в sales-процессы в финтех-компании. Бизнес на рынке 8+ лет, собрали сотни тысяч лидов, и большая часть из них оказалась в “закрыто и не реализовано”.
Что мы сделали:
- Взяли все сделки статуса “закрыто и не реализовано” (больше 50 000 лидов);
- Подключили ИИ, проанализировали каждый контакт по признаку компании, должности сотрудника, валидности данных;
- Сделали глубокую сегментацию, выявив для себя лидов А+, А категорий;
- Дополнили ICP клиента по pain-solution-value;
- Вернули лиды из отвалов через новое ценностное предложение и пошли заключать контракты, превратив в новых партнеров.
Итог:
- Благодаря инструменту сэкономили бюджет на маркетинг, “оживив” старые лиды.
- Настроили системный процесс по отправке рассылок и дожатиям.
- Цикл сделки длинный, по предварительным данным, мы смогли дожать + 5%-7% к текущему объему продаж (в разрезе года).
Единственное постоянное — перемены
Продажи — очень динамичная и изменчивая сфера, но и в ней есть что-то постоянное. Это необходимость много генерировать и быстро проверять новые идеи. Так что вместо итога, закончим трендом, который мне особенно близок: создание команд для быстрого тестирования гипотез.
Успешные компании, которые кратно растут по выручке, формируют мини-подразделения с одной задачей — тестировать гипотезы, повышая адаптивность и устойчивость бизнеса к кризисам. Как правило, это команда из 4–5 человек — продуктолог, стратег, маркетолог, сейлз — и специально внедренные инструменты для отслеживания прогресса каждой идеи. Один из методов менеджмента этого процесса — HADI-цикл. В алгоритме четыре шага:
- H (hypothesis) — сформулировали гипотезу,
- A (action) — внедрили изменение,
- D (data) — собрали данные,
- I (insights) — сформулировали выводы.
Ключевой принцип — fail fast. Не сработало — останавливаем, рефлексируем, выбрасываем или дорабатываем. Что сработало — внедряем и масштабируем.
Чтобы бизнес развивался, важно поддерживать непрерывность этого цикла: закончили проверку одной гипотезы, сразу перешли к следующей. Команде можно поставить KPI на количество протестированных идей за период. Гипотезы тестируются быстро (в среднем — 2–3 в месяц) и с минимальным бюджетом, обеспечивая быстрые выводы и корректировки. Если вы, как и я, вернулись после каникул с миллионом новых идей, подумайте о создании такой команды :)
Будем продолжать следить за трендами и отбирать лучшие мировые практики и работающие методологии продаж для вас. А если хотите успешно внедрить их с индивидуальной поддержкой, ждем к нам на Практикум.