Разбор кейса: М.Видео — Эльдорадо и уроки управления бизнесом

Новость о продаже сети М.Видео-Эльдорадо Промсвязьбанку вызвала широкий резонанс. Топовая компания, которая долгие годы являлась лидером российского рынка электроники и бытовой техники, оказалась в ситуации, когда продажа бизнеса выглядит единственно возможным шагом. Но как именно бизнес оказался в этом положении? Каковы ключевые ошибки, которые привели к необходимости продажи? И что могло бы спасти бренд от финансового обвала? На эти вопросы попробуем ответить, используя мой практический опыт, накопленный за 14 лет в маркетинге.

По данным РБК и Ведомостей, финансовые результаты компании на конец 2024 года оказались далеки от оптимистичных прогнозов. Несмотря на рост среднего чека на 15% и улучшение показателя EBITA на 20%, совокупная задолженность продолжила расти. Это явление можно было бы назвать «эффектом косметического ремонта»: показательные улучшения отдельных KPI скрывают глубокие проблемы, которые так и не были решены.

Учредители подготовили бизнес к продаже, что на данном этапе выглядит логичным и даже разумным решением. С учетом изменений в экономике, проблем с поставками и обострившейся конкуренции (в частности, со стороны DNS и маркетплейсов), бизнес столкнулся с рядом структурных трудностей. Но давайте разберем это детальнее.

М.Видео-Эльдорадо на протяжении многих лет успешно выстраивали коммуникацию с клиентами и активно расширяли сеть в регионах. Весьма амбициозная цель — занять максимум рынка, открыть множество новых магазинов и развивать интернет-продажи. Это подкупает своей энергичностью. Однако здесь была допущена ключевая ошибка: расфокусировка стратегических целей.

В то время как один вектор требовал инвестиций в укрепление позиций на уже захваченных рынках, другой направлялся на агрессивное расширение. Оба направления требуют серьезных вложений и внимания, но ресурсы компании не бесконечны. Пытаясь «расти в ширину», бизнес терял глубину и стабильность. Многие новые магазины открывались без должного анализа рентабельности, что вело к снижению маржинальности и росту долговой нагрузки.

При сильной коммуникационной стратегии с клиентами был пропущен важный аспект — внутренний маркетинг или работа с сотрудниками. На современном рынке успех любой компании напрямую зависит от уровня вовлеченности персонала.

Компания неоднократно сталкивалась с негативными отзывами сотрудников, и эта тенденция, судя по всему, так и не была переломлена. Низкая лояльность внутри команды приводит к ряду критических последствий:

Если бизнес не развивает сотрудников, то рано или поздно это приводит к цепочке системных проблем, начиная от неудовлетворенности клиентов до роста текучести кадров.

Еще одна явная проблема — недостаточное или поверхностное внимание к аналитике. Часто в крупных компаниях решения принимаются не на основе реальных данных, а исходя из субъективных ожиданий, неглубоких отчетов или рыночного давления.

Причины здесь могут быть разные:

Например, было очевидно, что в условиях роста конкуренции с маркетплейсами компания должна была радикально пересмотреть формат магазинов и сосредоточиться на удобстве для покупателей и внутренней оптимизации. Однако действия были скорее косметическими, и упущенный момент привел к усилению долговой нагрузки.

Кризис М.Видео-Эльдорадо — это классическая история крупного бизнеса, который фокусировался на росте рынка в ущерб внутренней стабильности. Однако при грамотном и своевременном подходе ситуацию можно было бы переломить. Вот шаги, которые могли бы улучшить положение компании.

Как я всегда говорю своим клиентам, для успешного взаимодействия с внешней аудиторией необходимо сначала наладить внутреннюю коммуникацию. Лояльность сотрудников — это основа для удовлетворения клиентов. В данном случае это могло включать:

Глубокое внимание к цифрам могло бы выявить тревожные сигналы еще на раннем этапе. Регулярный мониторинг показателей рентабельности по каждому магазину дал бы компании возможность:

С клиентоориентированностью в компании также были недоработки. Элементы, которые могли бы удержать покупателей и создать сплочённую клиентскую базу:

DNS и крупные маркетплейсы доказали, что тренд на онлайн и пункты выдачи — это будущее. Вместо того чтобы открывать широкую розничную сеть, компания могла бы:

Иногда менее амбициозная, но более гибкая и реалистичная стратегия способна спасти бизнес от банкротства. Вместо роста в регионах, где упала покупательская способность, стоило бы сосредоточиться на усилении позиций в уже прибыльных точках.

Кейс М.Видео-Эльдорадо — это пример того, как неправильный фокус и отсутствие глубокой стратегии могут вызвать проблемы даже у крупного бизнеса. Как специалист с многолетним опытом, я вижу здесь не уникальные трудности, а стандартные ошибки: отсутствие вовлеченности сотрудников, недооценка аналитики, гонка за количеством, а не качеством.

Если бы компания вовремя пересмотрела свои подходы, акцентировала внимание на клиентах и сотрудниках, оптимизировала сеть магазинов и адаптировалась к новой экономической реальности, ее судьба могла бы быть другой.

Продажа бизнеса — это не всегда конец, иногда это возможность перезагрузки. Теперь остается только наблюдать, как новый собственник переработает модель М.Видео-Эльдорадо, и сможет ли он вдохнуть в бренд новую жизнь.

Благодарю, что дочитали до конца. Буду благодарно за реакцию и ваш комментарий.
Ваш проводник в мир стратегического маркетинга Настасья Самойлова.
Забрать подарки в телеграм