Кто и как должен планировать продажи?

Эпиграфом возьму слоган консультанта по построению отделов продаж:

Какие предсказуемость и управление без плана! Откуда обычно берется план производства? Из плана продаж. Логично, и все привыкли. То есть из внешнего, для производства, контура. А откуда берется план закупок для производства? Что за вопрос? Из плана производства, конечно! Снова из внешнего. А откуда берется план продаж? CEO садится с CCO и они планируют. Во как! Принцип изменился. Где система? Я уверен, что 90% компаний об этом не задумывались.

Далее, как происходит это планирование? «По этому ассортиментному направлению +10% к прошлому году, а по этому направлению +15%, справитесь?» – это разве планирование? Где независимая оценка, где модель? Конечно, они справятся, они бы и +50% смогли, если воронку продаж подкрутить.

А у нас, например, продажи планировал маркетинг, и продажам это не нравилось. И это нормально, это как контроль или аудит – подразделение не должно аудировать само себя. Это соответствует системе: план приходит снаружи. Но как приходит? Из фантазии? Интуитивно? Или обоснованный анализом, статистикой, моделью?

Если под маркетингом понимать только продвижение, как это часто бывает, если не дать ему стратегических функций, если там нет компетенций для анализа и моделирования, тогда кто сделает план?

Тогда остается CFO. Но не всякий. А тот, кого по-настоящему интересует коммерческий функционал. Вот я, например, уделяю время проблематике маркетинга: выходят посты по лидогенерации, я трачу свое время на моделирование, пока другие копаются в 1С. И, на минуточку, у меня есть опыт работы комдиром. Просто, как пример способности объединять несколько функционалов в единый управленческий контур и строить «порядок и предсказуемость вашего бизнеса».

🆒 Того, кто поможет мне начать строить систему в его компании, ждет комиссия 10%