Наняла хеда, потеряла половину команды, а прибыль только выросла: как основатель агентства LAVLI ушла из операционки в декрет

Забыть про рутинные задачи и делегировать их хотят многие руководители, но удаетс�� это не только лишь всем. Приходится учиться на своих ошибках, тратить силы и время. Лера Павликова попробовала поступить по-другому — вступить в комьюнити и перенять опыт коллег. Рассказываем, что помогло ей забыть об операционке и работать по два часа в день.

Привет! Это Наталия Фёдорова, сооснователь бизнес-клуба Galera Club. Мы создали его вместе с Антоном Власовым. Клуб «Галера» — это комьюнити для руководителей диджитал-агентств, в котором участники делятся друг с другом опытом, получают разборы проблем на мастермайндах и попадают на закрытые лекции с топами рынка. А иногда просто устраивают дружеские встречи в барах и кальянных :)

Лера Павликова — основатель диджитал-агентства LAVLI c оборотом 18 млн рублей в год и одна из участниц Galera Club. Она присоединилась к нам в начале 2023 года, когда работала по 15 часов в день.

В 2024 году Лера забеременела и поняла, что хочет уделять время ребенку, но при этом не готова бросать бизнес. Благодаря комьюнити клуба и своему упорству она перестроила оргструктуру агентства, вышла из операционки и теперь посвящает бóльшую часть своего времени не бизнесу, а малышу. При этом ее агентство развивается и процветает. Дальше — история Леры о том, как предубеждения мешают руководителю делегировать и как беременность помогла ее бизнесу вырасти.

До того как открыть агентство, я работала руководителем команды SMM в консалтинговой компании для бьюти-бизнеса. Со временем решила уйти, ведь в душе я 100% предприниматель. Вышло так, что некоторые сотрудники покинули компанию вместе со мной. Я взяла их «под свое крыло» и открыла собственное диджитал-агентство для индустрии красоты LAVLI.

Первые годы я работала на драйве за десятерых, удалось создать сильные кейсы и получить известность в узких кругах. Поэтому почти все заявки идут к нам по «сарафану» и по сей день. Сейчас бьюти-сфера стала нашей главной нишей, а 80% клиентов LAVLI — бизнес из Дубая.

Со временем, «поработав на зачетку», заметила проблему: поняла, что я главный эксперт по маркетингу в команде. На мне держались почти все процессы: продажи, часть клиентских проектов, даже управление отделом производства. Уходило много времени на рутину. Я работала даже в отпуске. Однажды ехала с мужем на байке по Таиланду и вместо того, чтобы смотреть по сторонам, сидела в телефоне и решала вопросы по работе.

Еще я сама вела еженедельные планерки по четыре часа, хоть у меня уже были проджекты. Всё потому, что мне было важно делать работу качественно, а без меня команде это не всегда удавалось.

В каком-то смысле я даже считала, что операционка — это самое классное в работе. Сейчас понимаю, что занималась ей так долго, потому что мне нравилось быть «незаменимой». Даже думала, что если в агентстве будет кто-то опытнее и сильнее меня, я стану не нужна. Подсознательно боялась потерять лидерство.

В 2022 году я начала первые попытки выйти из операционки. А в 2024 узнала, что жду ребенка — это еще сильнее замотивировало пересмотреть свои взгляды и подход к работе. Одновременно с огромным чувством счастья и радости я начала тревожиться за судьбу агентства. Понимала, что из-за материнства не смогу вкладывать в работу столько же сил и времени, как обычно. В голове постоянно всплывали мысли: вдруг я потеряю всё, что наработала?

Я не готова была потерять своего «первого ребенка» — агентство. Еще на этапе планирования беременности понимала, что нужно перестроить оргструктуру и делегировать команде всё, что было на мне. Например, продажи и «любимые» четырехчасовые планерки по проектам. Но опыта в этом было мало, поэтому решила найти коллег, которые уже сталкивались с такой же проблемой.

На тот момент я была подписана на телеграм-канал Галеры — бизнес-клуба для руководителей диджитал-агентств. В конце 2022 года увидела, что Антон Власов вместе с командой открыли предзапись. Я подала заявку и попала в комьюнити. Решила вступить в клуб, потому что для меня важно окружение и обучение как непрерывная система, встроенная в жизнь. Это когда ты не просто посмотрел курс и забыл про него, а попадаешь в сообщество, которое стимулирует тебя к развитию каждый день.

Мою проблему с делегированием сильно помог решить один из форматов клуба — «Совет Директоров». На нем ты попадаешь в личную группу с другими руководителями диджитал-агентств. Вы каждый месяц созваниваетесь и обсуждаете проблемы в бизнесе друг друга. На таких встречах можно делиться трудностями, успехами, просить помощи у остальных участников.

Когда я вступила в клуб, то начала регулярно посещать «Совет Директоров». В процессе заметила, что всё время говорю одно и то же. Жаловалась, как много времени уходит на операционку, про планерки, про страх делегировать. Формат запрещает давать прямые советы, можно только делиться опытом. Хоть со многими ребятами отношения уже и стали дружескими, не было такого, что меня просто жалели.

Другие участники честно говорили: «Лера, есть ощущение, что ты топчешься на месте. Может, стоит попробовать внедрить в структуру команды что-то новое (или кого-то)?» Именно это сильно мне помогло, и я окончательно поняла: мне не кажется, надо что-то менять.

Я стала активно пользоваться благами клуба. Кроме изучения лектория с полезными лекциями про бизнес я много общалась с другими участниками и смотрела, как устроен их бизнес. В какой-то момент познакомилась с Мариной Колмыковой из Таргетерии. Наши агентства были в чем-то похожи: оба мультиканальные, с упором на лидогенерацию бизнесам, но с заказчиками в разных нишах. А еще Марина уже прошла мой путь и знала, как делегировать большинство задач сотрудникам. Случился мэтч.

На первый взгляд может показаться, что для бизнеса с оборотом до полутора миллионов в месяц нанимать Head of Marketing и Head of Project — это неоправданно сложно. Но когда у тебя мультиканальное агентство, то просто взять пару проджектов не вариант. Они не справятся с тем, чтобы делать качественный продукт — для этого нужны «хардовые» руководители.

Благодаря знакомству с Мариной стало понятнее, куда двигаться дальше: нужно было найти в команду двух руководителей и делегировать свои задачи им.

Сначала я решила пойти простым путем. Повысила до Head of Project и Head of SMM двух текущих лучших специалистов, которые хорошо зарекомендовали себя на проектах. Так мы проработали полгода, но по факту ничего глобально не изменилось. Я так же решала проблемы сама. Новые управленцы хоть и очень старались, но у них больше получалось облегчать жизнь специалистам, а не зарабатывать больше денег для компании. Пришлось вернуть их на прежние должности, с кем-то попрощаться. Так я поняла, что хороший специалист — это не всегда хороший руководитель.

В конце 2023-го попробовала другой вариант — нанять специалиста с рынка. Через знакомых коллег нашла девушку на позицию Head of Marketing. У нее были отличные навыки управления и опыт в маркетинге бьюти-сферы. Да и как человек она мне понравилась, а для меня это тоже очень важно.

Когда в команду пришел новый Head of Marketing, мы начали терять сотрудников. Дело в том, что я была «хорошим полицейским»: прощала многие ошибки, решала проблемы за сотрудников. Но новый руководитель был гораздо жестче. Если на планерке кто-то из специалистов говорил: «Ой, а мы вот эту задачу не сделали», она отвечала прямо: «Почему не сделали? Вы показываете себя как непрофессионала». Новый Head of Marketing мог спокойно отчитать сотрудника при всех коллегах и указать на его некомпетентность.

Я понимала, зачем сейчас нужно всё резко поменять, что и почему делает новый управленец. Но в глубине души, честно признаюсь, чувствовала себя, будто впустила человека в свой дом, а он всё перевернул и устроил собственный порядок. Однажды ко мне даже пришел HR и посоветовал попрощаться с новым Head of Marketing, иначе я потеряю всех сотрудников. И когда я сказала, что не стану так делать, через некоторое время HR тоже ушел от нас :)

Когда из-за нового Head of Marketing начали уходить люди, я чувствовала, что была готова «переобуться». Думала, может, они правы — стоит снова забрать на себя все задачи и напрямую работать с сотрудниками. Ведь это мое дело, и, наверное, по-другому никак.

Участники клуба меня притормозили. Помню, как на очередном «Совете Директоров» кто-то сказал: «Ты несколько месяцев рассказывала одно и то же, а тут появились какие-то изменения. Может, стоит дать им возможность произойти?»

Для большей уверенности я проконсультировалась у Юли Степановой: она возглавляет HR-компанию, которая помогает Галере искать сотрудников. Оказалось, у нас с Head of Marketing разные стили управления: у меня демократический, а у нее авторитарный. Head не разрушал команду, а устанавливал новые правила и нормы работы, потому что требовал от сотрудников больше автономности и ответственности. Но они к этому не привыкли, поэтому «демонизировали» ее и уходили в закат.

Я решила не убирать нового руководителя и дать ей время. В итоге многие сотрудники ушли, но на их место пришли новые, во многом более сильные и опытные. У нас появились «хардовые» проджекты, которые берут больше ответственности и готовы ее нести.

Тогда я поняла, что раньше моя команда не тянула нужный мне уровень, потому что я сама это позволяла, думала и делала за них, прощала все ошибки. Но когда сменился руководитель, ушли те, кто был не согласен работать по-новому. В команде наконец-то появились более опытные люди, чем я. Я правда кайфую, когда чувствую, что «не шарю» так, как этот спец. Благодаря новым сотрудникам мы каждый месяц прирастаем на 10% в выручке, хоть я уже и не участвую в большинстве процессов.

Когда я поняла, что новый Head of Marketing не разрушает мою команду, а просто меняет ее, то смогла довериться и дать ей больше свободы. С тех пор она полностью забрала на себя маркетинг в агентстве и руководит специалистами по SMM, контент-креаторами, таргетологами, дизайнерами и не только.

Также в команде появился Head of Project. Он управляет всеми менеджерами и отвечает за результат на клиентских проектах.

Когда я делегировала задачи новым руководителям, всплыла еще одна проблема — финансовый учет. Я творческий человек и люблю генерировать идеи, а вот вести различные таблички и считать финансы не моя сильная сторона. Я не понимала, как должен быть устроен учет в агентстве. Смогла разобраться в теме благодаря лекторию Галеры: в базе знаний клуба есть много видеоуроков на разные темы, в том числе про финансы.

После изучения уроков я взяла в команду операционного менеджера. Он оплачивает работу подрядчиков, занимается документацией: счетами, актами, договорами. Также следит, чтобы деньги всегда были в кассе, — занимается финансовым планированием и контроллингом в Битриксе.

Я всегда была жутким трудоголиком: до вступления в клуб могла работать по 15 часов в сутки. Сейчас же на управление агентством уходит часа два, и то не каждый день.

Некоторые задачи я решила оставить себе. Например, для меня очень важна атмосфера в коллективе. Я поздравляю сотрудников со всеми праздниками и даже придумываю какие-то активности. Например, недавно мы праздновали День доброты — сотрудники рассказывали, какие благотворительные фонды хотят поддержать, а мы делали взносы от агентства.

Также я оставила себе стратегические задачи по развитию агентства. Мы работаем в нише бьюти-сферы, поэтому в 2025-м хочу сделать внутреннее обучение по этой теме для сотрудников. А в идеале — вывести его на рынок как обучающий курс.

Но самое важное для меня, что теперь я могу уделять время главному проекту — ребенку. Сейчас это самая сложная работа в мире с самым требовательным заказчиком и самыми ответственными задачами. Но я точно знаю, что этот проект — лучший в моей жизни.

Это главное, что я собиралась рассказать о Галере. Если хотите узнать о моем опыте больше, можете писать мне в Телеграме. Расскажу всё, что знаю о комьюнити.

Галера — это комьюнити для руководителей и основателей агентств по маркетингу и разработке. Сейчас есть два варианта вступить в комьюнити. Первый — большой клуб для резидентов с выручкой от 12 млн в год. В нем уже больше 400 участников. Также есть малый клуб, который подходит для компаний с оборотом до 12 млн в год. В нем чуть больше 150 человек.

Еще больше о новостях и активностях — в телеграм-канале Галеры. В нем же можно оставить заявку на участие в клубе — кнопка находится в закрепленном сообщении.

А с какими трудностями в делегировании сталкивались вы? Что помогло их преодолеть или, наоборот, помешало этому?