Как действовать бизнесу в период санкций и падении рубля, чтобы защитить прибыль

“Спокойствие! Только спокойствие!”

Так говорил персонаж Астрид Линдгрен, Карлсон.

В период любого кризиса, неожиданных финансовых и политических изменений эмоции людей начинают преобладать над рациональностью и расчетливостью. Не смотря на все волнения, давайте “выдохнем” и сосредоточимся на самом главном - построении гибкого и эффективного управления бизнесом в условиях санкций и падения курса рубля. Материал основан на опыте реализованных проектов Маркетинговой компании “ВИАТ”.

Оцениваем текущую ситуацию:

Давайте на чистоту. Сегодня никто не может оценить, как будет меняться рынок через два, три или шесть месяцев, никто не понимает, когда откроют границы с ЕЭС и США. Мы перешли в режим кризиса. И когда мы начинаем управлять бизнесов в этом режиме, нам нужна быстрая реакция на изменения.

Работая с IT-компанией, увидели потенциал в замене либо перепрошивке программного обеспечения для современных производственных роботов и станков, работающих в России. Перспективные IT-проекты с появлением санкций были приостановлены многими крупными заказчиками, это существенно снизило уровень финансовой оборачиваемости и загруженность персонала. Однако быстрая переориентация под потребности рынка, которые возникли из-за отключения обновлений и обслуживания зарубежного ПО, позволили восстановить оборачиваемость.

Похожим образом может решаться вопрос дефицита товаров из Европы и США, с переориентацией на поставку из Казахстана и Китая. Консультируя партнеров из разных областей бизнеса, мы связали компанию, занимающуюся продажей запасных частей для Европейских иномарок с поставщиком бытовой техники из Китая. Совместный проект позволил быстро подобрать европейские аналоги на Китайском рынке и организовать первую поставку.

Мобилизация бизнес-процессов:

В не зависимости от размера компании и рынков, с которыми она работает, в структуре всегда есть ребята решающие текущие задачи, и ребята, занимающиеся стратегией. Причём первых всегда значительно больше, чем вторых, они формируют основу компании. Если стратегам в условиях резко-меняющегося рынка проще переориентироваться и начать принимать быстрые, эффективные решения, то основной костяк команды будет продолжать делать то, что и делал всегда.

Руководителю нужно скорректировать стратегию и внедрить в работу команды системный подход в условиях кризиса.

С началом пандемии и закрытия торговых центров в 2020 году, мы получили серьезный рост заказов на переориентацию бизнеса к Интернет-торговле. Первое, что мы делали - это составляли диаграмму Иссикавы, наглядно отражая текущие цели и бизнес-процессы компании. Затем вычеркнули цели и бизнес-процессы, ставшие неактуальными в новых условиях и прописали новые. Новую диаграмму донесли до каждого сотрудника и определили ключевые показатели в условиях кризиса.

У команды должно быть больше свободы в принятии оперативных решений. Например, традиционно любое изменение цен отдел маркетинга согласовывает с экономистами, и утверждает коммерческим директором. В кризис у бизнеса больше нет времени на расторопность, поэтому определяем правила игры и предоставляем возможность отвечать за них руководителю отдела маркетинга, который принимает решения на тех показателях, которые были определены “на берегу”.

Второе - мобилизация усилий.

Во время аудита компаний, мы часто встречаем излишние бизнес-процессы, не несущие никаких ценностей. Например сотрудник отдела продаж в B2B должен раз в год посетить лично каждого своего клиента. Правило не учитывает ценности, которые приносит командировка. Сотрудник тратит одинаковое количество времени на компанию, которая приносит 100 млн. прибыли и компанию, которая приносит 5 млн. прибыли. Задача бизнеса, выявить такие недочеты во всех подразделениях, избавиться от ненужных бизнес-процессов и усилить контроль по исполнительской дисциплине.

Третий - оптимизация затрат.

В крупных компаниях часто применяют линейный подход к оптимизации, где экономисты, оценивая потенциальные потери прибыли, определяют необходимый % сокращения. Затем ретранслируют данное условие во все подразделения в равной степени. Например, на 30% должны сократиться производственные затраты, затраты на персонал, затраты на продвижение. Такой подход хоть и является действенным, но ведет к большему риску оказаться в “горлышке от бутылки”. Компания, сосредоточившись на достижении единой цели по оптимизации, не сможет эффективно реагировать на изменения рынка и будет нести ещё большие потери.

Подход к оптимизации должен быть дифференцированным, и зависеть от рыночных условий. В период падения курса рубля и дефицита на Европейские и Американские товары, увеличение объема закупки, может быть более эффективным решением для бизнеса, с сокращением затрат на продвижение этих же товаров.

Тотальное управление деньгами:

Несмотря на наличие таких показателей, как рентабельность сделки, доходность с единиц проданного товара, EBITDA и прочих, серьезные проблемы в бизнесе всегда начинаются с денег. Альфред М. Кинг в начале 90-х годов издал книгу “Total Cash Managment”, которая описывает концепцию эффективного управления деньгами в компании. Данная концепция стала популярной во многих американских компаниях в период кризиса в 1990 - х годах, а также в 2000-м и 2007-м гг.

Компания работая на рынке в нормальных условиях занимает определенную долю. За счет этой доли компания извлекает определенный объем прибыли, которая формируется на основании постоянного потока покупателей. В период кризиса рынок сжимается, при этом доля компании остаётся прежней. Значит компания при тех же усилий, начинает зарабатывать значительно меньше и испытывает дефицит потока денежных средств. Чтобы защитить прибыль в период кризиса, компания вынуждена искать способы увеличения доли рынка или новые рынки, способные принести быстрые деньги.

Для эффективной реализации такой программы эффективное управление деньгами должно происходить в каждом отделе.

Отделу закупок необходимо повысить эффективность управления товарным запасом. Оценить затраты на хранение ликвидной и неликвидной продукции и совместно с отделом продаж и маркетинга принять решения по дальнейшим распродажам и объемам закупок. Управление запасами должно быть максимально гибким, и учитывать изменения внешних факторов, например рост цен, уровень спроса. И внутренних факторов, например поток денежных средств, размер прибыли.

Отделу продаж и маркетингу необходимо адаптировать ценовую политику в новых условиях рынка. Покупатели, обеспечивающие 80% продаж, как правило получают наибольшую скидку, при этом продолжают удерживать рынок практически в тех же объемах в период кризиса. Компании приносящие 20% объема продаж начинают покидать рынок или переориентироваться на другие, более значимые для них продукты. В таких условиях бизнес начинает терять не только продажи, но прибыль, так как доля продаж с максимальной скидкой возрастает.

Отделу продаж потребуется больше уделять внимание работе с дебиторской задолженностью, либо вовсе перейти на предоплату для снижения рисков. Например, уже сегодня мы наблюдаем переход на 100% предоплату компаний занимающихся экспортом товара из Европы и США.

Снижайте издержки за счёт более эффективного управления производством. Например, один из наших партнеров изменил график работы производства с 24/7, на 12/7, увеличив количество работников в 12 часовой смене и соответственно объем выпуска продукции. За счет снижения количества смен, затраты на энергоресурсы, а также сопутствующий персонал, например охрану на проходной и отгрузочной рампе, работу столовой существенно сократились.

Трансформируйте инвестиции и финансовую деятельность - приостановите перспективные проекты, которые не дают результата в период кризиса. Внедрите cash flow - считайте деньги каждый день.

Товарная стратегия:

Первое, что мы увидели - потребительскую панику. Леруа-Мерлен и OBI ограничивают суммы покупок в одни руки. Лента ограничивает продажу товара одного наименования в одни руки. Очереди, огромные очереди в магазинах… И настоящая битва за товары.

“Сметание с полок” - ключевой фактор кризиса, которые помимо падения рубля формирует ещё больший % инфляции. Это значит, что скоро потребительские рынки придут к затишью, спрос сократиться и бизнесу придётся гоняться за клиентами, как оглашенными.

Лучшие это сделают тихо, и откусят жирный кусок рынка, воспользовавшись ситуацией.

В продвижении товаров выделяют две ключевые стратегии Push и Pull (Толкать и Тянуть). В России чаще всего используют первую, которая всегда демонстрирует весёлое настроение, божественное наслаждение и лучшее предложение. Как только у населения становиться меньше денег, выбор товаров становиться рациональным, а подход к покупке более избирательным. На таком рынке выигрывают те компании, которые предлагают товары или услугу наилучшим образом соответствующую ожиданиям клиентов.

В своих исследованиях для заказчиков мы часто выявляли несоответствие концепции бизнеса, с реальными пожеланиями клиентов. Например в прошлом месяце проводя исследование для компании оказывающей услуги дизайна-интерьера, мы выявили, что клиенты выбирают студию из-за того что не готовы тратить время на поиск обоев, мебели и предметов интерьера самостоятельно, и ключевым критерием выбора компании для них является наличие контрактов у студии с большим количеством продавцов товаров для ремонта, а также профессиональные знания в качестве и долговечности материалов. Тогда как студия-заказчика ориентировалось на то, что аудитория выбирает студию для получения красивого дизайна квартиры. Эта разница в понимании потребностей клиента не позволяет бизнесу создать эффективное предложение и выстроить правильную коммуникацию с аудиторией.

Реальные потребности клиентов мы выявляем с помощью CusDev интервью, накладывая результаты на матрицу QFD, которая позволяет сопоставить ключевые характеристики выбора клиентов с техническими характеристиками товара.

Подробнее изучить методику использования QFD Вы можете в нашем кейсе: “Технологии эффективного управления продуктами, которые мы используем в бизнесе”.

О чём говорить в средствах коммуникаций:

Сегодня любой бизнес может столкнуться с проблемами качества обслуживания клиентов из-за дефицита товаров, сильного роста цен, вынужденного сокращения ассортимента, увеличения сроков доставки и т.д. Покупатели привыкшие к комфортному потреблению могут воспринимать изменения негативно. Ваша задача показать, как Вы работаете над решением проблем, обозначить варианты и сроки решения их для Ваших клиентов.

В этот период стоит отказаться от мощных мотивирующих лозунгов и развлекательного контента. Тратить время на формирование нового УТП, для того чтобы продемонстрировать не явные преимущества Вашего продукта тоже не стоит.

Наша команда тестируя несколько вариантов коммуникаций с клиентов в период логдауна, убедились, что лучше всего работают сообщения, отражающие текущие бизнес-модели компании. И строить мы их начали на основе шаблона, предложенного Александром Остервальдером и Ив Пинье, в брошюре “Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора”.

Какие каналы использовать для продвижения:

На рынке появились сильные ограничения в сегменте онлайн продвижения. Мы потеряли Google (YouTube вместе с ним), Facebook/Instagram и TikTok. Блогеры активно переводят коммуникации в Telegram опасаясь блокировки аккаунтов. На очереди могу стать платформы по созданию сайтов: Wordpress, Joomla, OpenCart, Drupal, Evolution CMS, MODX, Adobe Muse.

В наших проектах мы уже наблюдаем рост цен на рекламу в Яндекс.Директ и Вконтакте из-за притока рекламодателей.

Бизнесу стоит сосредоточиться на коммуникациях с постоянными клиентами, записанными в Вашем CRM. Практика показывает, результаты таких коммуникаций обходятся в 3-4 раза дешевле в сравнении со стоимостью привлечения новых клиентов. Сегментация аудитории в зависимости от поведения и категории покупок позволяет сделать максимально-релевантное предложение, которое можно отправить на Whatsup, E-mail или Вконтакте. Whatsup в наших проектах показал самый высокий уровень конверсии. Но чтобы исключить риск блокировки Whatsup, мы начали создавать рассылки и группы в Telegram-канале, приглашая аудиторию из клиентской базы.

Для привлечения новых клиентов регулярно используем кросс-маркетинг, это второй по эффективности канал привлечения покупателей после рассылки. Подбираем партнеров, с наиболее подходящей аудиторией для бизнеса и продвигаем друг друга. Для продвижения интернет-магазина ювелирных изделий, мы использовали партнерство другого нашего клиента, занимающегося производством и продажей женской одежды. Совместный проект позволил рассказывать о бренде в средствах коммуникации каждого из них за счёт проведения совместных акций и конкурсов.

Продвижение у блогеров на YouTube и Instagram в связи с отключением монетизации и рекламных возможностей становиться доступней. Учитывая, что многие из них по прежнему обладают качественной аудиторией с высоким уровнем доверия, достичь высокой эффективности от интеграции становиться проще.

Для достижения лучших результатов при размещении рекламы в Яндекс.Директ, My.Target потребуется больше внимания уделять аналитике, чтобы превзойти конкурентов и показать рекламу той аудитории, которая действительно обладает потребностью здесь и сейчас. О том как мы это делали при продвижении Интернет-магазина Вконтакте, рассказали в кейсе: “Проверенные идеи для эффективной рекламы Вконтакте, на основе проекта по продвижению детских товаров”.

P.S.

Чтобы не происходило, продолжаем верить в новые возможности, прекрасное будущие и искать варианты для роста и развития в любой ситуации. А наша команда готова помочь каждому в трудную минуту.

Маркетинговая компания “ВИАТ”