История одного стартапа, который не получился. Как не дать удаче выскользнуть из рук?

Постоянная работа в области организации и последующего сопровождения бизнес-стартапов, позволила нашей компании накопить достаточно большой опыт в этой деятельности и систематизировать некие обязательные правила и подходы, которые позволяют снизить риски неудачи в данном деле, весьма существенным образом. В этой статье я хотел бы рассказать об одном неудачном стартапе и на его примере объяснить некоторые ошибки, свойственные многим начинаниям подобного плана. В данном случае мы не нарушаем правил конфиденциальности, так как сам автор этой истории согласился использовать её для учебных целей в публичном пространстве.

Один молодой человек, назовём его для удобства повествования Владимиром, работал в компании, которая занималась пропиткой различных тканей, в результате чего она приобретала определённые заданные свойства, которыми до этого не обладала. Например, свойства антигниения, влагоотталкивания, противостояния огню, защита от бактерий и пр. Молодой человек занимал в данной компании должность технолога и постоянно участвовал во всех выставках, посвящённых этой тематике как на территории России, так и за рубежом. Действие и развитие этой истории происходило незадолго до начала пандемии.

Будучи с коллегами на выставке в Германии, посвящённой теме пропитки различных тканей, Владимир обратил внимание, как в одном из павильонов демонстрировалась технология нанесения специальной плёнки на ткань. В результате подобного нанесения матовая плёнка накрепко приклеивалась к любому материалу из ткани, под воздействием температуры, и разорвать это соединение после этого, было практически невозможно. Готовый композит легко выдерживал различные нагрузки, в том числе и испытание в стиральной машинке.

Данная технология не входила в сферу интересов компании, где работал Владимир, но его лично она почему-то очень увлекла. Всё свободное время, которое оставалось у него после основной работы на выставке, он посвятил тому, чтобы вникнуть в смысл, что из себя представляла деятельность по нанесению плёнок на ткань.

Как выяснилось, продукты полученные подобным путём ,применялись в различных производственных сферах, но в первую очередь, таким образом, изготавливались шторы «блекаут», которые обеспечивали светонепроницаемый эффект в помещении, где их использовали.

В основе технологии находилась тонкая плёнка, на которую уже был нанесён сухой клеевой состав. Температурное воздействие, которое производилось в специальном оборудовании, расплавляло клей после чего осуществлялось прижатие цилиндрическим каландром, скреплявшее композит и после остывания соединение достигало высочайшей степени прочности. При этом плёнка могла иметь клеевой состав с двух сторон, что позволяло прокладывать её между двумя разными тканями и после подобного соединения её уже невозможно было увидеть в том материале, который получался в итоге.

Не понимая ещё, почему его так увлекло создание подобных композитов, Владимир забрал в павильоне иностранной компании небольшие образцы плёнок и все презентационные материалы по ним.

После возвращения домой Владимир не забыл о технологии изготовления штор «блекаут» и захотел изучить данную бизнес-идею более подробно. Он погрузился в интернет, с целью узнать кто в России создаёт похожие продукты и выяснил, что никто подобным бизнесом не занимается. Дополнительно к этому он узнал, что шторы «блекаут» действительно пользуются спросом и многие магазины и салоны штор предлагают подобную продукцию своим клиентам. В основном светонепроницаемые шторы завозились в нашу страну из Китая и стоили достаточно недёшево. Они были изготовлены по другой технологии на ткацкой основе, без использования плёнки и стоили достаточно не дешёво. При этом выбор дизайнов и расцветок, именно в решении «блекаут» был не такой широкий как в случае с обыкновенными шторами.

Владимир изучил ассортиментный ряд тканей, которые традиционно использовались для пошива комнатных штор и убедился, что там действительно присутствует колоссальный выбор разных материалов как по цене, так и по дизайнам рисунка.

Постепенно под воздействием изучения существующих возможностей у Владимира стал формироваться замысел своего бизнеса. Основным аргументом выступавшими за подобное решение была та парадигма, при которой получалось предоставить клиентам в десятки раз более широкий выбор тканей и их расцветок, для пошива светонепроницаемых штор, чем предлагал сложившийся рынок и при этом стоимость подобного предложения, была гораздо ниже существующих аналогов.

В этой бизнес-идее была одна загвоздка, оборудование для склеивания плёнки и тканей стоило весьма недёшево, но и здесь наш начинающий предприниматель проявил смекалку и находчивость. Он взял небольшие образцы плёнки, которые привёз с выставки и попробовал приклеить их к первой попавшейся ткани с помощью утюга. Результат превзошёл ожидания. Плёнка приклеилась намертво и десяток последующих стирок в стиральной машине не могли разрушить данное соединение.

Понимая, что надо продолжить эксперимент, Владимир заказ в зарубежной компании, с которой познакомился на выставке несколько рулонов готовой плёнки и воспользовавшись тем обстоятельством, что у его друга было небольшое швейное предприятие, предложил тому принять участие в этом эксперименте.

И опять всё получилось прекрасно. Швеи скроили материал для штор в стандартный размер, и с использованием промышленных утюгов приклеили к нему плёнку. Качество соединения вновь оказалось на самом высоком уровне.

На этой стадии два компаньона создали лендинг и занялись таргетингом рекламы. Хотя Wordstat показывал весьма скромный объём запросов по данной теме, но наших предпринимателей это не смущало. Отсутствие конкурентов и явные преимущества собственного коммерческого предложения над рыночным, перевешивали все аргументы против. Владимир с нетерпением ждал первых звонков от клиентов и отрабатывал в уме аргументы, которыми будет убеждать их пользоваться услугами его компании. Однако звонков не было, при этом посещения лендинга осуществлялись регулярно, а значит, реклама справлялась со своими задачами. Прошёл месяц, а ни одного звонка так и не поступило. Владимир и его товарищ стали испытывать нарастающее чувство разочарования. Было понятно, что их предложение не вызвало интереса, но на вопрос почему, ответа так и не было.

Партнёры решили сменить тактику, подготовили образцы, сделали презентации и поехали по салонам штор. Но первые же три встречи, усилили их разочарование до максимума.

Они аргументировано объясняли владельцам шторных салонов все преимущества своего предложения, но в ответ слышали следующее: «Этой технологией никто не пользуется, навряд ли нашим клиентам это станет интересно».

Владимир горячо доказывал, как подобная технология пользуется популярностью в Европе, но слышал в ответ скептическое: «Здесь не Европа. Здесь Россия».

Партнёры ещё какое-то время экспериментировали с рекламой, но не получив от этой работы никакого результата, решили отказаться от своего проекта

Основной вопрос, который так сильно мучил Владимира после того, как он отказался от продолжения проекта ,заключался в следующем: «Почему услуга, которая пользовалась спросом за границей, оказалась неинтересной в родной стране?».

Должен сказать, что данный стартап, был достаточно сложный, и его сложность заключалась в его нестандартности. Гораздо проще делать что то, что уже кто-то, сделал до тебя. А дорога первопроходцев ох как не легка. Но давайте по порядку:

1. Классический подход в маркетинге к организации стартапа включает в себя следующие этапы: найти нишу, создать продукт, подтвердить спрос на него, запустить эксперимент, оценить результаты, спланировать последующее развитие.

2. Сама идея и её маркетинговые преимущества были определены совершенно правильно, широкий выбор расцветок штор и более низкая цена производства, должны были гарантировать заинтересованность конечных клиентов. Небольшое количество запросов в поисковой системе указывало на наличие нишевого спроса в данном продукте.

3. Очень удачно было найдено технологическое решение изготовления штор «блекаут», без использования дорогостоящего оборудования.

4. На стадии проверки спроса проект споткнулся. Ни конечные покупатели, ни сами производители не проявили никакого интереса к новым возможностям.

В чём же заключалась нестандартность идеи и сложность её воплощения в жизнь? В маркетинге существует такое понятие, как потенциальные рынки. Это товарные рынки, которые пока отсутствуют физически, но все условия для их возникновения, социальные культурные, технологические уже существуют в обществе. Говоря простым языком, потребители готовы использовать продукт, но пока не имеют привычки им пользоваться. Потенциальные рынки, как никакие другие, нуждаются в первопроходцах. Кто-то должен пройти по свежему снегу и проложить лыжню и уже после, по ней последуют другие.

Приведу такой пример, который навряд ли знаком нынешнему молодому поколению. Двадцать пять лет назад в нашей стране не было подгузников. Родители использовали для этих целей обычные марлевые подкладки, которые ничего не стоили. Компания «Procter & Gamble», первая осуществила экспансию своих подгузников в России, и ей пришлось приложить усилия, чтобы сформировать в нашей стране привычку пользоваться этим продуктом. На это понадобилось время и деньги. В итоге в современных условиях, молодые родители не представляют себе, что можно применять, что-то другое кроме привычных подгузников из магазина.

В нашем случае мы сталкиваемся с подобной ситуацией. Потребители привыкли покупать светонепроницаемые шторы в магазине и об использовании специальной плёнки для этих целей, ничего не знают. В интернете отсутствует информация по данному поводу. Нет ни отзывов, ни описаний. Это и стало тем самым препятствием, о которое споткнулась рекламная кампания нашего героя.

Второй момент, способствовавший неудаче, данного стартапа, на мой взгляд, заключался в излишне узком сегментировании возможной клиентской базы. Здесь подход такой, сколько есть окон, столько существует возможных потребителей светонепроницаемых штор. А кому принадлежат окна, которые мы можем увидеть на улице в нашем городе. Это не только жилые квартиры, это больницы, гостиницы, государственные и коммерческие организации и этим весь список не исчерпывается. Для больниц и гостиниц, предполагаю, данный продукт более актуален, чем в жилом секторе.

На мой взгляд, эти два обстоятельства: отсутствие знаний о том, как работать на потенциальных рынках и узкое сегментирование, стали причиной преждевременного сворачивания проекта.

Мой жизненный опыт показывает, что оптимального решения (лучшего среди всех возможных) не бывает в принципе. Все решения, которые принимают люди, а особенно в бизнесе, носят субоптимальный характер. Не существует лучшего способа действия, к любой цели могут вести разные дороги. Поэтому я предложу дальнейшее повествование этой истории, пустить по следующему сценарию. Я напишу, как я поступил бы в данной ситуации, а Вас дорогие читатели, если Вам это, конечно интересно, попрошу предложить свои варианты. Можно будет обсудить их в комментариях.

1. Создал бы аккаунт в социальной сети, сделал пару бесплатных работ и снял, по этой теме несколько видео сюжетов. Видеоролики, подкрепил регулярными постами по теме.

2. Создал базу всех шторных салонов в городе, организовал рассылку презентаций в каждый салон, пытался холодными звонками, договорится о встрече с их руководителями, чтобы в живом разговоре убедить попробовать новую технологию.

3. Создал бы базу гостиниц и медицинских учреждений в городе, изготовил бы образцы готовой продукции и «хангеры» возможных видов шторных тканей. Так же как и в случае со шторными салонами, через презентации и холодные звонки, стал бы добиваться первого заказа, не пытаясь на этом ничего заработать. Выполненные заказы, это уже репутация, а возможность ссылаться на клиентов неплохой капитал.

Логика изложенной программы сводится к тому, что на потенциальных рынках блицкригов не бывает. Здесь необходима кропотливая работа в течение определённого срока, и положительный результат может быть существенно отложен во времени. Обычно ко всем незнакомым новшествам, рынок практически всегда относится консервативно. Большинство его участников рассуждают примерно так «Зачем тратить время на то, что возможно, не сможет принести результат». Так считают 95% всех компаний, которым предлагают инновацию. Однако 5% находят в подобных предложениях возможность обрести в результате инновации маркетинговое преимущество над своими консервативными конкурентами. И чтобы найти, эти 5% порой приходится приложить немалые усилия.

Однако чем больше затрачено труда на получение результата, тем желаннее награда и её физический размер. По всем законам маркетинга, компания осуществившая удачную инновацию в условиях отсутствия конкуренции, имеет все шансы, закрепится в статусе лидера в новом сегменте бизнеса. Здесь как на войне, если у Вас получилось прийти первым и занять господствующую высоту, то для того что бы потеснить Вас с неё, противник вынужден будет потратить в десятки раз больше усилий и ресурсов, чтобы добиться в этом успеха.

Предыдущая моя статья по теме маркетинга:

«О роли маркетинга в маркетинговых войнах. Взгляд на проблему через призму военной метафоры».