Экспертная платформа. Почему это не так больно, как кажется?

Тема экспертной платформы оказалась настолько дискуссионной, что прежде чем перейти к конкретным примерам, которые были анонсированы в предыдущей статье, имеет смысл остановиться на многочисленных комментариях/сомнениях, озвученных неравнодушными читателями.

Из всего потока возражений можно выделить, пожалуй, две группы наиболее типичных, одна из которых касается внешней стороны работы платформы, а другая - внутренней.

Кроме того, в ходе дискуссии наметилось несколько гипотетических векторов развития этой модели (от крайне пессимистичного до умеренно оптимистичного), а также четко оформился запрос на конкретику в рамках описания управленческой иерархии, которая может помочь платформе оставаться жизнеспособной.

Итак, прокомментирую возражения по порядку.

1. Забюрократизированность компаний и инертность мышления крупного бизнеса не позволит платформенной модели взлететь

Действительно, на сегодняшний день ситуация выглядит безнадежно. Забюрократизированные внутрикорпоративные процедуры и не склонные к риску управленцы не создают благоприятную атмосферу для реализации новых моделей сотрудничества. Для крупного окологосударственного бизнеса, который сосредоточил в своих руках основные денежные потоки в стране, эффективно руководить проектами и выстраивать отношения с подрядчиками наиболее разумным образом - цель далеко не основная. Как написал один коллега, "их эффективность в том, чтобы наладить контакт с распределителем ресурса - то есть с тем, кто выше".

Понятно, что каждый клиент - это конкретные менеджеры со своим фобиями и установками, которые не всегда способствуют прогрессу, а также инертные бизнес-процессы, подразумевающие стандартную процедуру выбора подрядчика. Однако малый и средний бизнес часто рассуждает иначе, не имея возможности купаться в легких казенных деньгах. Свое место под солнцем такие компании буквально "выгрызают" самостоятельно - и поэтому открыты новым форматам сотрудничества.

Еще один момент. Чтоб платформа работала, ей нужны клиенты и заказчики. Но давайте на секунду представим, что платформа может работать сама по себе, создавая некоторый сложный и многогранный продукт, требующий от разработчиков различных нестандартных компетенций.

Проблема и возможность заключается в том, что такой шоу-продукт сделать придется в любом случае - он же и станет манифестом вашей платформы, лучше тысячи слов рассказывая о кредо специалистов, собравшихся для общего дела.

2. Трудность в организации процесса будет тормозить развитие концепции платформы

На первый взгляд, трудностей действительно много. Вот лишь некоторые из озвученных по итогам обсуждения первого материала:

Каждое из этих возражений само по себе кажется понятным и убедительным, но когда они собраны вместе, скепсис начинает казаться чрезмерным. Понятно, что платформа требует управления и некоторого экспертного центра "над" отдельными командами. Понятно и то, что все зависит от личных качеств конкретных людей и команд, которые будут составлять основу комьюнити. Ведь если люди решили собраться вместе добровольно, их что-то связывает, помимо чисто прагматических соображений. Поэтому начинать, пожалуй, стоит просто с междисциплинарного общения - в коворкингах, в образовательных учреждениях новой волны и так далее.

Но главное другое - важно придумать и внедрить конкретные инструменты управления такого рода сообществами, чтобы взаимная симпатия и профессионализм каждого из звеньев превратились в конкретные результаты.

И здесь я вижу три важных аспекта: смарт-менеджмент, комьюнити-менеджмент и коммуникативный менеджмент. В первом случае речь идет про экспертное управление, когда тимлид является hardskills-экспертом и обладает наиболее важной для реализации проекта компетенцией. Во втором - о функции идейной интеграции, когда у проекта появляется вдохновитель и организатор, собравший коллаборацию на проект и отвечающий в нем за softskills и HR в целом. В третьем - об управленце-коммуникаторе-вовне (с этой ролью, к слову, эффективно справляется Павел Дуров - прежде всего талантливый пиарщик по совокупности навыков).

3. Экспертная платформа - перекладывание ответственности на клиента, агентство же всегда гарантия результата

Отсутствие кредитной истории и страх невыполнения обязательств - то есть ощущение ненадежности и тревоги при работе в новом формате - важный стоп-фактор. Однако он - сугубо эмоциональный. Ведь те, кто завтра решат объединиться в платформу, вчера были знакомы заказчику по вполне конкретным проектам. Эти люди не прилетели из космоса - напротив, сама возможность работать вне агентской парадигмы обеспечивается их личной репутацией.

Да, агентства - это некая гарантия того, что даже проходной проект будет выполнен профессионально. Но платформа, в свою очередь, гарантирует, что браться за проходные проекты тут не будут. Ведь эксперты из одной платформы могут также работать и с другой - это принципиально открытая система.

Любая платформа - это центр компетенций, открытый и гибкий по своей сути. Одни и те же специалисты, вступая в коллаборацию, могут быть задействованы в разных проектах разных платформ - и это хорошо. Благодаря конкуренции платформ количество предложений будет таково, что появится возможность ВЫБИРАТЬ. По сути, различные комьюнити - это точки выхода на специалистов, а для специалистов - точка доступа к клиентам. И чем больше будет платформ и коалиций, тем меньше вероятность ситуации, при которой приходится браться за проходное.

При этом более экспертное решение платформы всегда будет ДОСТУПНЕЕ по цене в силу самой философии платформы, лишенной дорогого офиса, неэффективных штатных единиц (не экспертов, а, скажем, офис-менеджеров) и раздутых бюджетов на собственное продвижение.

4. Платформы и агентства решают разные задачи. Не надо ограничивать разнообразие

На мой взгляд, здесь дело не в разнообразии, а в уровне развития. Платформа - это следующий, закономерный этап становления бизнес-модели интегратора-агрегатора, подразумевающий большую кастомизацию команды под задачу клиента. Платформе действительно есть альтернативы - например, поп-ап формат работы команды или временные штатные команды - "идейные центры" (дизайна, стратегии, бизнес-процессов) и т.п. И такие команды и проектные центры могут быть очень звездными.

Возможна и модель перехода от аутсорсинга услуг с узкими компетенциями (по сути - большинство так называемых "креативных задач") к штату. Но если мы говорим о консалтинге, то, во-первых, это всегда неангажированный взгляд со стороны, а во-вторых, хороший консультант обладает междисциплинарным и межотраслевым видением - а значит, способен вдохнуть жизнь и новые идеи в бизнес. И вот эта функция позитивной экспертизы с элементами обучения и мотивации - важнейшая ценность.

Но для реализации этой ценности необходимы два условия. Первое - консультант, как это ни банально звучит, должен быть экспертом - то есть обладать острым умом и глубоким пониманием процесса, системным мышлением и стратегической интуицией.

Второе заключается в том, что платформа сфокусирована вокруг какой-то идеологии - именно идеологии, а не концепции или стратегии. И это значит, что она потенциально может выступать проводником изменений и инкубатором новых интеллектуальных продуктов.

5. Экспертное комьюнити рано или поздно станет агентством

Как изящно сформулировал Сергей Славинский, "коллаборативный бизнес вместо корпоративного" - хорошая модель, но лишь в теории и до известных пределов. По крайней мере, такое убеждение встречается очень часто. Но каковы его основания?

Прежде всего они коренятся в ощущении, что собрать комьюнити очень сложно - ответственных высококлассных специалистов с безупречной репутацией не так много, и они обычно востребованы и очень заняты. Но если уж вы собрались вместе и начали работать, это хороший шанс навсегда остаться вместе - и сделать все то же агентство.

Но, во-первых, платформа состоит из команд, а не только из экспертов-фрилансеров с именем. И, подчеркну, в первую очередь из команд. Это значит, что первичный процесс стыковки уже пройден. Во-вторых, сама ситуация, когда различные платформы начинают конкурировать, выискивая собственные ниши, приводит к тому, что каждая из них находит оптимальную форму и концепцию работы. Сочетание звеньев, составляющих экспертное комьюнити, уникально, как отпечаток индивидуального сознания, а эффект эмерджентности дает потрясающий результат.

Кроме того, концепция платформы строится на том, что каждый из ее элементов ценит возможность сохранять и развивать автономность, лишь отчасти стыкуя свой стиль с другими участниками и общей идеологией платформы. Баланс централизации и децентрализации - ключевой момент в идентичности любого экспертного сообщества. Это очень похоже на автономное децентрализованное сообщество DAO, и возможно, что более динамичное развитие концепции платформ тормозится сыростью IT-инфраструктуры.

Важный момент: платформа может откатиться до агентства, но шансы, что агентство, не меняя своего мышления, сможет стать платформой, очень невелики.

Изнутри агентства этот процесс выглядит так: своей экспертизы не хватает и нужны специалисты извне. При этом традиционный агентский менеджмент (далекий от уровня "смарт" - по сути администрирование процессов без погружения) попросту не может дать подрядчикам достаточного объема информации для понимания задачи. Результат, как говорили недавно, немного предсказуем: клиент не получает желаемого результата, а подрядчик раздражен на привлекшее его агентство (задерживают оплату, дают невнятную обратную связь и т.п.).

И так запускается цепочка разочарования. При любом упоминании о возможности работать гибридными и сборными командами, вынося центр управления вовне, руководители агентств приходят в ярость. Ведь делать так - значит покушаться на их любимое детище!

Это относится далеко не ко всем агентствам, разумеется. На рынке маркетинговых услуг достаточно таких игроков, которые сознательно выстраивают свою работу как студия с элементами платформы. Такая стратегия была несколько лет назад у одного из именитых брендинговых агентств новой волны, и она давала им мощное конкурентное преимущество, хотя одновременно была и их слабым местом. Ведь, привлекая на фриланс сотрудников (арт-директоров, стратегов), штатно работающих в других агентствах, они всегда были в положении "любовницы" - то есть обязательства, конечно, выполнялись, но во вторую очередь и как бы между делом. При неотлаженных бизнес-процессах и, что еще важнее, стандартах работы над проектами такой подход сильно хромал. Он отличался убойной креативностью (еще бы - привлекались к проектам звезды), но проигрывал "традиционным" агентствам в системности.

В чем проблема? Оказывается, вопрос часто сугубо терминологический. Наш тезаурус определяет наше сознание. Не отрефлексировав термины (агентство, студия, платформа и т.п.), мы не можем и перейти на другой уровень мышления. Продолжая бесхитростно называть себя агентством, многие креативные команды обрекают себя на застой, даже если по уровню понимания они давно находятся на следующей стадии развития - платформы.

Трудно признаться себе в том, что бал здесь правят не бренды и кейсы, а компетенции. У хорошей платформы может вообще не быть названия - скорее, комьюнити формируются вокруг харизматичных лидеров, идейных вдохновителей и мастеров коммуникации. "Экспертная платформа Васи Иванова" - звучит, действительно, не очень секси. Но надо ли нам обязательно "звучать", если команды собираются не для того, чтобы строить собственный бренд (в ущерб интересам своего заказчика) и сиять в лучах удовлетворенного тщеславия? Или лучшее признание - это успешно и поэтапно решенные экспертами задачи и ощутимые бизнес-результаты?

В следующем материале я постараюсь рассказать, как может работать идеальная экспертная платформа и какие примеры таких платформ-комьюнити уже существуют или готовятся к запуску.